资本的游戏（读书笔记）

2017.10.30 P2： 资本运营就是资本和资产的交易。 用资本换资产叫投资。 以资产换资本叫融资。 项目有两个门： 从投资之门进入。从融资之门退出。 投资之门要把学问越做越深。融资之门要把学问越做越浅。 第二页有个很有意思的例子关于买房子 花钱买了房子。用资金交换了资产。这叫投资。 假设房子涨价了。请问你赚钱了吗？ 答案是没有。那只不过是画饼充饥的数字游戏。房价今后还有可能会跌落。甚至跌回你的资产原值以下。 那么什么时候你才算把钱赚到手了呢？ 是把手中的房产卖掉换回人民币的时候。 形象地说就是你要找到下一位投资者。从他那里用房产换回资本。这个环节叫融资。 马克思“惊险一跳” （在融资之门完成） 政治经济学里的“寻租行为” P4 P5: 资金循环的静脉：资金从收入环节流入。再从成本环节流出。流入的资金来自客户。流出的资金支付供应商。 资金循环的动脉：流向刚好与静脉相反。资金从成本环节流入。再从收入环节流出。它的心脏就是资本市场。 资金流的静脉涉及的是产品经营。而资金流的动脉涉及的是产品经营。 P6 产品经营涉及的是会计财务（accounting）。主管一般是公司会计。而资产经营涉及的是公司财务（corporation finance）。主管往往是公司财务总监（CFO）。产品经营的决策层面可以涵盖到企业的中层管理人员。甚至基层员工。而资产经营则属于公司的最高层决策。一般来说只涉及三个人。董事长。总经理。财务总监。产品经营可以决定企业的优和劣。而资产经营往往能决定企业的生和死。 用转小圈的钱去转大圈。这种现象被称为短贷长投。是企业最常犯的也最容易犯的错误。 P7 企业发展有两种战略性选择 1.上楼梯战略 产品运营战略 优点：自主性强负担轻 缺点：面临两个风险。系统风险和竞争风险。 企业的外部环境的风险被称为系统风险。（威胁大于非系统风险） 内部经营产生的风险被称为非系统风险。 2.上电梯战略 资本运营战略 优缺点刚好与上楼梯战略互补 P10 企业之间三个层面的竞争 技术层面竞争（可以赢得时间上的领先。不要指望别人永远学不会） 市场层面的竞争（可以获得空间上的优势） 资本层面的竞争（可以获得战略的主动权） P11 OPM(other people's money) 人们储蓄和投资的动机最终可以归结为一句话：今天牺牲享受。明天享受牺牲。 老百姓的全部社会收入除了自己消费的部分之外。剩余的钱主要通过两个渠道进入资本市场。 1.以储蓄存款的形式进入商业银行。然后通过短期信贷的渠道流向资本市场。 2.以股本或债券的形式流向资本市场。其主要体现为直接投资和长期借贷两种形态。 投资主体： 1.个人投资（天使投资） 2.机构投资（例如信托投资公司。投资基金。投资银行。保险公司等。政府财政部发行的公债。也属于这一类型） 3.企业投资（即企业以法人名义用企业的资本公积金进行再投资） P13 如果你需要流动资金。而用股权去交换。无异于挖肉补疮。 如果你需要的是股本金。而用信贷资金去填补。那便是饮鸩止渴。 P17 资本市场由无形和有形的两类要素构成。无形的要素就是一套大家公认的交易规则。而有形的要素则由众多的中介机构和投机分子组成。可以说。中介机构是资本市场顺利运转的润滑剂。投机分子则是资本市场稳定运行的安全阀。没有这两种人。就没有资本市场。 P19 上帝之手在履行市场调节功能的时候往往需要大批的牺牲者。用他们的钱袋去填满那供求偏差的缝隙。（细思极恐…… P21 从商业模式的角度考察。融资者要面对的具体投资者可以分为三类人。 1.实业投资者（买鸡卖蛋） 2.金融投资者（买蛋卖鸡） 3.证券投资者（买鸡卖鸡） P23 人们嘲笑的四大傻：炒股炒成了股东。炒房炒成了房东。泡妞泡成了老公。顾问当成了员工。 2017.11.1 P25 投资者的阶段定位 1.种子资金 播种插秧：孵化科研成果 2.风险资金 商品转化：包装可行项目 3.培育资金 试产试销：开拓新兴市场 4.成长资金 项目盈利：扩大经营规模 5.公募资金 上市融资：资产兼并重组 P33 股权融资。砍腿换车。 形式：1.增资扩股。2.割股套现。 特殊形式：1.资产作价入股。2.优先股融资。 P46 围点求援。以小搏大。 P49 不要弓杯蛇影。草木皆兵。 *************关注一下“市场孵化器”的概念。很有意思。************ P58 空手套狼并非不需要任何资源。它需要的资源恰恰是这个世界上最尖端的资源：具有高度智力和执行力的人力资源。 P60 在企业发展的生命周期中。创业和市场培育阶段需要的是股本金投资。企业盈利之后的周转货款需要的是流动资金信贷。可是在企业盈利之后上市之前的资产兼并。吸纳股本金会造成股权稀释。对创始股东不合算。而银行流动资金贷款又不能进行资产性投资。此时资产信托融资正好可以解决这种夹层资金的需求。 股权融资是砍腿换车。资产信托是没有砍腿却上了车。也就是说在不必割让股权的基础上获得融资。债券融资是寅吃卯粮。会增加企业的资产负债率。降低间接债务融资的空间。但是。资产信托融资模式可以绕过资产负债表去寅吃卯粮。所以也被称为表外融资。设立资产信托。然后获得质押转让优先收益权的融资。最后赎回优先收益权。每一步在资产负债表上均做资产转换处理。没有增加企业的资产负债率。 2017.11.9 P65 项目融资最典型的模式被称为BOT（build-operation-transfer）.这一模式常常用于有偿使用的基础设施建设工程。例如高速公路。发电厂。污水处理厂。飞机场和港口码头等。

2017.11.23 P80 基金的运行模式有以下几个特点 1.所有权和经营权分离 2.所有权的分散和经营权的集中 3.资金管理的专业化和规范化 4.基金管理机制的互相制约 股权投资基金从形态上基本上可以分为两类 1.公司型基金 2.合伙型基金 2017.11.24 P88 价值链分析中需要考虑的三个问题 龙头价值链在哪里 短缺价值链在哪里 核心价值链在哪里 P92 产业前景就是选产品。市场定位就是选客户。而团队素质就是选员工。产品是箭。员工是弓。客户是靶。在三者的关系中。核心是产品。它的动力来自员工。目标对准客户。 产业前景就是天时。市场潜力就是地利。团队素质就是人和。 2017.11.27 P97 Why. 为什么要投资。这个问题的答案。是投资的动机和宗旨。 What. 投资什么项目。这个问题的答案。是投资选项的决策。 Where. 在哪里投资。这个问题的答案。是项目选址和市场范围。 When. 什么时候投资。这个问题的答案。是投资和退出的时机。 Who. 谁操作项目。这个问题的答案。是项目的团队和合作者。 How. 项目如何操作。这个问题的答案。是投资项目的商务模式。 How much. 项目需要投资多少钱。这个问题的答案。是项目的投资预算。 这种问题追踪法。也被称为线式思维模式。即用一条线把所有的问题串成一串。然后依次解开。以免遗漏。因为线式思维只有一维。所以它也是最简单的框架式思维模式。

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2017.11.29 P109 《项目可行性报告》和《项目商务计划书》之间有很大的区别。其中最大的区别在于可行性报告中忽略了市场分析部分。 市场分析包括以下几个方面 1.市场的总量估算 2.预测市场增幅 3.预测供求差额 4.确定目标份额 5.性能价格比定位 市场份额的预测要受两个函数变量的影响：一是产品的产销量。二是产品的价格。 市场份额的概念应更多地体现价值而不是销量 6.客户群体定位 7.市场周期预测 投资决策和营销决策有本质上的区别。前者是战略决策。后者是战术决策。战术决策可以立竿见影。但是战略决策具有一定的滞后性。因此需要对市场的发展趋势做出前瞻性的判断。 8.竞争性分析 对于投资者来说。市场分析中最典型的陷阱是零和竞争。把红海当作蓝海。盲目跳进一个没有拓展缝隙的市场。将是投资者最大的悲剧。因此。只要市场评估进入零和竞争分析。就要坚决地向融资方说“不” 2017.12.11 P126 用通俗的概念总结公司上市的意义。就是把自己公司的股票从专用资产变成了通用资产。增加了资产的流动性。为今后更具规模地发行和销售自己公司的股票提供方便。上市公司的股票之所以比非上市公司的股票更容易销售。就是因为它具有四个流动性强的特点： 1.可细拆分割 2.可标准计量 3.可凭证授权 4.可方便交换 2017.12.13

P132 股票发行销售 操作步骤如下 1.在监管部门指定报刊上。如《金融证券报》。刊登招股说明书。 2.在证券公司的安排引导下。到投资机构比较密集的城市进行巡回路演。推销公司新发行的股票。 3.根据股市的走势。与证券公司商议确定股票的票面发行价格和承销商折扣价格。 4.主承销投资银行包括包销的股票过户。其他承销机构分销。投资者认购。 5.冻结资金过户。委托专业中介服务机构。办理股票托管和过户手续。

2017.12.14 P143 商业计划书分三个层次 1.项目概要 简洁为主。一页足矣。 2.商务计划书主体部分 原则上要框架清晰。在于让投资者读完之后对整个项目的框架有一个整体的把握。 3.附件 把所有的数据和论据制成表格。编上检索号码。集中放在最后的附件部分备查。附件的主要功能是为商业计划书中所有的观点。推理。判断。结论提供依据。 2017.12.21 P157 项目的商务模式可以分解为三个相对独立的板块 1.技术模式。核心指标是性价比 首先要确定的是技术模式。技术模式的变化往往会引起经营模式和合作模式的变化。 不过技术模式也有可能反过来受到经营模式的制约。目前有很多尖端的技术已经被突破。但是由于成本高昂一直无法实际应用。经营模式的价值导向。使得性价比而不是先进性成为技术模式的核心指标。 选择技术模式的三个标准：适用性。稳定性。经济型。 除了以上三个基本指标外。还需要考虑三个动态指标：前瞻性。兼容性。扩展性。 2.经营模式。核心要素是赢利点 3.合作模式。核心要素是共赢点 P162 经营模式的设计策划 1.捕捉商机。发掘赢利点。 取之何方 取之何道 取之何法 取之何值 2.设计流程。抓住四个流。 人流 物流 信息流 资源流 3.屏蔽风险。论证可行性。 可操作性 可控制性 项目的可控制性具体体现在两个方面。一是外部要素可控。而是内部流程可控。外部要素可控。就是让所有的外部因素都达到项目设定的标准。内部流程可控。即要做到流程中每一个环节都要规范并有量化指标。 做到外部要素可控。最简单的方法是按图索骥。先把马画出来。然后拿着图去找马。根据项目的目标。制定一系列理想化的标准。然后用这些标准去筛选产品。筛选客户。筛选供应商。筛选员工。筛选合作者。筛选原材料。筛选机会。总之筛选一切外部输入的要素。 做到内部流程可控。最有效的方法是削足适履。打造一系列标准化的鞋子。然后把所有的脚都塞进鞋子。用鞋子去改造脚。首先把项目的操作流程分解为具体的节点。然后为每一个节点设置规范程序和量化标准。让人流。物流。钱流和信息流都按照规范化的程序运转。并用量化的标准进行考核监控。这就类似于工厂的生产线。每个人甚至每个运作都是标准化的。每个绩效都可以量化。按图索骥。削足适履。在中国成语中是用来形容教条主义的贬义词。但是世界上最经典的经营模式无不是用这两个原则打造出来。 可重复性 可变现性 2017.12.26 P174 偏见比无知离真理更远 P180 合作模式可以分解为三个板块：分配模式。协同模式。互动模式。 分配模式涉及如何分担风险和责任。 要符合两个基本原则 1.分配方案公平合理 意味着权利和义务对等。其实包含两个指标。A风险和收益成正比。B贡献与权益成正比。 2.操作过程公开透明 网络式ERP管理系统 2017.12.27 P190

2018.1.2 P201 为什么有形资产一代致富。无形资产一夜致富。因为无形资产具有增值的杠杆效益。 经营有形资产。拼的是硬成本。经营无形资产。拼的是软成本。 有形资产耗费可变成本。无形资产享用沉没成本。 有形资产是以算术级增长。无形资产是以几何级增长。 有形资产靠聚变增值。多种资产整合在一起才能创造效益。 而无形资产靠裂变增值。共享它的人越多。创造的效益越大 因此有形资产越分越少。无形资产越分越多。 P202 投资者无论考察什么项目。都不可能不看你的财务报表。 一个企业最主要的三张财务报表： 1.资产负债表（企业负债+企业权益=企业资产） 2.经营损益表（经营收入+经营成本=经营利润） 3.现金流量表（现金流入+现金流出=现金流变化） P205 资金的未来预期值到底能折多少净现值。关键在于贴现率的设定。 贴现率=安全成本（银行利息/政府债券利息/储蓄保险利息0）+机会成本（投资股票/投资不动产/其他投资机会）+风险成本（系统风险/非系统风险/其他意外风险） 2018.1.3 P252 公司合并 1.吸收合并 2.新设合并（甲公司和乙公司原本都是各自独立的公司。双方合并成立一个新公司。原来双方的公司取消番号。不再续存。） 3.剥离合并（各自分出一部分资产。合并在一起成立一个新公司。而原来的甲乙公司仍旧存在。） 4.互换参股 公司分立 1.股权分割 2.持股分立 3.剥离出售 4.股权回购（这种方式往往用来规避政府对于现金红利的管理。优化公司资产结构。） 2018.1.4读完