基业长青2

真正的问题是 ：高瞻远瞩公司的根本是什么 ？我们的答案是 ：公司的核心理念

在 3 M等高瞻远瞩公司里 ，选择涉及到两个关键问题 。第一个是简单的实际问题 ：这个东西有用吗 ？第二个问题同样重要 ：这个东西符合我们的核心理念吗 ？ 在3 M ，变化必须要新颖 、有用 、可靠 （这些是 3 M核心理念的关键要素 ） ，被选择的机会才会更大 。

“黑带代表开始 —代表无休止的磨练 、奋斗和追求更高标准的历程的起点 。 ”

高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神 ，使之融入组织结构的所有层面 ，化为目标 、战略 、战术 、政策 、程序 、文化习性 、管理行为 、建设蓝图 、支付制度 、会计制度 、职务设计 ，一句话 ，化成公司的一切作为 。高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境 ，不断向他们灌输一组极为一贯 、互相强化的信号 ，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负 。

1 9 3 3年默克研究所成立时 ，他说 ：我们相信 ，耐心 、持久的研究工作会带给工商业新生命 ；而且我们深信 ，利用我们提供的工具 ，在这个新的研究所里 ，科学会进步 ，知识会增长 ，人类生命会赢得更多免于病痛的自由 … …我们发誓全力投入 ，使这个事业符合我们对它的信心 ；让你们的知识光照四方 —以便追求真理的人 ，致力使世界更适于居住的人 ，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人 ，都能得到新的勇气 ，觉得自己备受支持 。

诚如默克科学和技术政策主管杰弗里 ·斯图乔所说 ：我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作 。我认为 ，两家公司之间的根本差别在于言语与实际 。另一家公司高举价值观 、鸿图大志和一切的一切的大旗 ，但是 ，言语与实际之间有很大的差别 。在默克公司 ，两者之间则没有差别 。

惠普明确地拒斥学习这一理论 ，坚持自己不同的标准 ： “如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利 ，它就不是具有重大技术贡献的产品 ，因此 ，惠普就不应制造 。

正如一位员工所说的 ： “我有个感觉 ，就是休利特和帕卡德替我工作 ，而不是我替他们工作 。 ”让今天的来访者惊异的是 ，这种精神一直伴随着惠普的成长 。...早年大多数员工成为休利特和帕卡德的人格和哲学的延伸 ，他们成为生产线领导 、领班和部门领导后 ，都善用这些哲学和技巧 … …我们都相信 “这些哲学 ” ，并且付诸实行 。这些东西是我们生活方式的一部分 。

走自己的路。真正该问的问题不是 “这种做法好吗 ？ ”而是 “这种做法适合我们吗 ？符合我们的理念和远大志向吗 ？ ”

一 、做造钟师 ，也就是做建筑师 ，不要做报时人 。二 、拥护兼容并蓄的融合法 。三 、保存核心 ，刺激进步 。四 、追求持续一贯的协调一致 。

不协调。和我们合作过的经理们 ，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制 ，但是 ，在遏制不协调方面却有所不足 。如果你声明团队合作是核心价值 ，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依据 ，那么 ，你必须改变薪酬结构 ；如果你声明创新是核心价值 ，却把市场占有率作为首要的策略目标 ，那么必须改变策略 ；如果你想鼓励大家多方尝试 、汰弱择强 ，那么必须取消对诚实错误的惩罚 。