腾讯方法
腾讯是一个以产品为主的公司，在战略上，还有执行上都是这样，也应该是这样。
书中提到腾讯想进军移动游戏，最终选择上海的研发团队。但是上海的团队并没有腾讯的产品基因。
面对这样情况，腾讯先是让一半的团队成员去深圳出差。每天加班到12点，让这个团队有一种创业团队的闯劲。剔除不合适的成员。半年的出差学习，让这个团队的人想留在这里，也让返回上海的成员，影响剩下的成员。
充分下放权力，面对，原来团队的散漫，让一个产品延期，团队管理的决定是完全放弃这个项目，调离小团队领导到另一个小团队，看效果，这个团队去做一个小的项目，用小项目的成功激励团队成员。
团队管理：原先的三人一小组长，三小组长一大组长。改为产品，技术负责人等等，成员直接向负责人汇报。
技术管理（人才梯队）：腾讯内部把员工分为助理，高级，资深，专家；面对研发的延期，产品设计的缺失。通过照片专家来解决，让每个团队专家，资深占一定的比例。另一方面，也给员工提供了提升的渠道。
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