大前研一 《专业主义》读书笔记
大前研一《专业主义》读书笔记
文/叶飞飞
前言
一、 大前研一简介
在亚洲，真正称得上管理学家，真正对企业管理思想有贡献的，大概就只有大前研一了。大前研一是日本著名管理学家、经济评论家，国际著名企业策略家及经济评论家，著作有《无国界世界》、《全球舞台大未来》等。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。
二、全书逻辑结构
第一章 什么是专家？
一、专家公式
作者认为，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。正如希波克拉底誓言一样，真正的专家意味着“向上帝发誓，以此为职业”，而不仅仅是拥有知识、技术而已。
大前研一给专家下了个专有定义：专家要控制感情，靠理性而行动，不仅具备较强的专业知识、技能以及较强的理念，而且坚决以顾客为第一位，永远好奇、持续进取，严守纪律。
在此定义中，大前研一非常重视顾客第一的信念，也就是我们并不是只是因为专业技术成为专家，而是因为“向上帝发誓，以此为职业”——把顾客作为出发点而成为专家，所以，人人皆可以成为专家！正式这种以客户为出发点、为客户带来利益的追求就使业绩获得了独立——业绩价值并不因为老板的不同而不同，而是由市场制度与客户决定。这种独立性是现代职业经理人的根本支柱。所谓职业经理人，就是以市场制度与客户价值为行动准则，通过管理创造价值的那一群人。如果没有市场制度与客户价值的独立性，就不可能有职业经理人的独立性，这是为什么职业经理人宁可冒着被老板开除的风险，也要誓死遵循商业规则与捍卫商业道德的原因。，
二、永远好奇
好奇心不足的人，就是怠慢自己智慧的人。他们对新事物缺乏兴趣，对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，或是抵制，或是逃避。作者举例说很多专业职业经理人都有强大的好奇心。
比如，在郭士纳1993年受聘于IBM之初，对于电脑他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到作者来美国的消息后，他立刻打来电话，约作者第二天共进早餐。第二天早上，作者应邀前往，他省去寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”，等等。虽说请作者吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，作者甚至想：“仅仅花了20美元，竟然问了这么多问题。”但作者是个老好人，在不知不觉中还是回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于作者是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时作者在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。
三、持续进取
这里，持续进取主要指的是持续学习应用新事物。专家不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是一方面社会却不允许他们悠闲度日。
比如说，通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。作者经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。
另一方面是专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎地工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。
三是专家不想死前一直休息。当然，退休以后，想专心致志地做一些想做的事，有这种想法的人多得出乎意料。不过，实际上，无数位好不容易迎来退休之日的经营者，虽说有财富、有时间，想要享受终年外出旅行或是不停地收集古董等的乐趣，但是他们根本无法在这些方面坚持长久，最后只得因为厌倦而半途而废。
四、严守纪律
无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观，才能培养出专家。
比如，世界著名的咨询公司麦肯锡的纪律，一是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。二是“up or out”。如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情，自己就会被淘汰。
第二章 先见能力
一、什么是先见能力
如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间……推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。今后的时代所需要的先见能力，是超脱于眼前事物，看到事业的萌芽并捕捉到事业发展的良机，洞察看不见之物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。而这不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在探索未知，磨炼资质上。要想要先见能力，必须试图怀疑一切并且享受变化。
二、怀疑一切
要想探索未知，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于心的一个个常识提出质疑。众所周知，人类的大脑会把新的信息与“过去的经验或积累的部分知识”相对照，然后加以调整并接受。如果眼前新的现实与大脑中储存的固有信息无法协调，便会在无意识中拒绝接受新的现实（当作没有看见）；或者通过自己一知半解的知识任意推测，使自己认识到的情况偏离实际（产生错觉）。
“只有偏执狂才能生存。”——这是英特尔的前首席执行官安迪·格鲁夫的一句名言。偏执狂这个词一般给人一种病态、盲信的印象，但格鲁夫指的是对组织、对他人的思想或行动抱怀疑态度，这种怀疑的态度是积极的，同时也是偏执的。只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业才能生存。
二、 享受变化
在探索未知时，要有享受变化的心境。因为现实中，有些人本能地觉察到了这一机遇，尽管渴望着变化，却又惧怕变化。作者认为，即使失败，也要率先向前所未有的事物发出挑战，这是一种连在日本都难以见到的心理素质。
作者描述自己享受变化的心境时说：“新的竞争领域就在眼前，我毫无惧色，因为我能够经常预感到变化，心情愉快地以失败为食粮拓展自己的世界，对此我感到非常自豪。”
第三章 构思能力
一、构思能力的定义
要想发展事业，“先见能力”必不可少。然而，仅凭先见能力出众并不足以在这样的竞争中取胜。要想成为新竞争领域的霸主，还要在所预见到的未来蓝图的基础之上，构思具体的商业模式，并为之行动（即构思能力）。在构思具体的商业模式时，其必要条件为社会的基本需求。如果此项事业能够满足顾客的需求。而其充分条件则是可以应用的资源，比如人力、财力和物力。
二、把握变化的速度与规模
2004年春天，在美国的恐怖袭击独立调查委员会，即被通称为“9·11委员会”的意见听证会上，面对有人追问未能使悲剧防患于未然的责任，美国政府的有关人员回答说：“准备得非常充分，方针政策也没有错误，但威胁来自我们背后，并且以远远超出我们预想的速度突然降临。”
这句话正体现了产业界目前面临的巨大变化。从背后猛冲过来的是名为技术革新的庞然大物，其来势如F1赛车一般迅猛，带来的变化又快又大。作者举例证明两家大公司柯达和富士胶卷失败的最大原因在于没有想象到在短短三年内，数码相机在全球范围内普及，达到6 000万台。它们认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错误地认识了其规模与速度。
三、“and”还是“or”？
其认为，面对较大的变化，不应该执着的追求过去的或者现有的模式，而是应该追求新模式。作者认为，如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。很多成功企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有商务的固定费用将会成为羁绊，新商务无法开足马力全速发展。
比如， 1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯书店），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。然而，亚马逊当年的成功已成为明日黄花。该公司自从1997年股票上市以来，5年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期无法走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，其事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩张路线，我毫不犹豫地投以反对票。不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小库存的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是把自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次获得营业收益，2003年的结算数字终于转为赢利。
四、勇于自我否定
为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。
比如，以发电、家电和医药等传统事业为支柱的通用电气公司，其基业长青的原因便在于不断进行自我否定。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”小组。重电事业部变成了非重电事业部，家电事业部变成了非家电事业部。为了改变人们固守熟悉的做法、对数字化采取不予理睬的态度，为了在现有事业中加入新的商业模式，他把自我否定作为一种制度确立下来。韦尔奇本来就讨厌维持现状和停滞不前。他断定“不能进行自我否定的企业终将破产”，让大家通过猜测竞争对手的做法，为自己的公司赢得利润，即通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来 。
第四章 讨论的能力
当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要。而要进行有效的讨论，一是要开发讨论新形式，二是要有基于强大逻辑提问、倾听与说服的能力，三是要有坚定的信念。
一、开发讨论新形式，避免对企业发展无益的讨论
作者认为，故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石。不过要想避免对企业发展无益的讨论，需要采纳创新性的新的讨论形式。
案例一：沃尔特·迪士尼在公司内部上演了自己的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC（美国广播公司，当时从属于迪士尼）所采纳，后由迈克尔·埃斯纳介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪士尼公司。任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参与者带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也要在铜锣声中退场。
案例二：迪士尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭10~12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言，夸耀过去的辉煌经历，随意打断别人的发言，发言的内容迎合身居高位者或大权在握的人物。经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样，才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪士尼的独创性便是这种会议的产物。
二、逻辑是全球唯一的通用语
作者非常在乎逻辑性，是讨论的理性基石。逻辑思考的基础就是首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。那么，应该采取怎样的方法面对新的问题呢？答案依然是符合逻辑地去思考与行动。无论是攻破未曾遇到过的课题，还是初次开展一项工作，符合逻辑的思考都必不可少。不少人把假说误当作目标和结论。比如他们会说“边干边思考”，而实际上是不去思考，一味地蛮干。这种错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：·不加怀疑。没有掌握验证的方法。·认为中途修正不够果断。·不愿去和有关人员协调。·希望保持和谐的气氛。
三、确保提问符合逻辑
作者认为，对于自己想要达到的目的非常明确，寻找能够达到这一目的的切入点，这才是提问的关键。
案例：1994年秋天，某电视台给了我一个采访新加坡前总理李光耀的机会。李光耀的功绩得到很高的评价，被称为新加坡的“国父”，我也非常尊敬他，但在当时，不少人从他的言行之中嗅到了独裁者的气息。关于这一点，我询问了他本人的想法。我在20世纪70年代曾作为新加坡经济开发厅的咨询顾问工作过一段时间，对李光耀并不陌生。不过，在电视采访中我并没有表现出这一点，我采用的是与一国总理一问一答的形式。如果说李光耀思考的方向与民众的期望不一致的话，我当时的使命便是找到这种差距。这对于作为采访者的我而言，是能力上的一种考验。如果我 直接问“您被称为独裁者，这是真的吗”，则只能引起对方的愤怒。那么，对于此类难度较大的问题，又该如何发问呢？我引用弗朗西斯·福山的话开始了我的采访。“国政几乎都已交给了接班人，但福山却认为您至今实际上依然是首脑，是‘善意的独裁者’。对这种意见，您如何看待？”李光耀回答得非常巧妙，他顺着我的思路往下说，完全不触及独裁者这一点，“对于福山以及那些生活在美国这一富裕国家的人而言，是无法想象新加坡总理的无奈的。新加坡突然从马来西亚独立出来，没有水，没有粮食，总理必须让国民填饱肚子。”他抓住福山这位旁观者轻率的发言，继续他的逻辑推理：“我所做的一切并非独裁，而只是对国民尽自己的责任而已。”在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论对方是谁，都不必畏惧。关于权力的移交，我说：“我询问了民众对您的看法。”然后从侧面问道：“大家异口同声地说非常尊敬您，愿意跟着您走。如果现 在不移交国政，以后会不会很麻烦？”事实上，李光耀并没有搬出他任总理时住的房间，我们的谈话就是在这个房间进行的，而吴作栋总理则住在别的地方。结果取得了意想不到的成果，我弄清了李光耀的真实想法。他认为，只要国民跟随自己，自己就要对他们负责到底，而与总理的职位无关，这就是他所认为的对国民的责任。因此，对他而言没有引退这个词。
提问是从对方那里获得有用信息的手段，与此同时，也是表明自己主张的出发点。在提问时一方面要有强大的逻辑，同时也要具备具备丰富的想象力，才能在提问时打开思路。例如，如果自己是索尼公司的社长该怎么办，如果自己是日本的首相该怎么办。
四、倾听的能力与说服的能力
在双方交换意见的过程中，倾听的能力与说服的能力必不可少。 是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，但如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。
韦尔奇一方面力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条理地表达自己的主张。他在担任通用电气的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事情感兴趣？”有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得这可能会对通用电气有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与他谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年就只有这么一次。从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像通用电气那样的大型企业，20年来收益持续增长并非易事。但当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，通用电气能取得这样的成果并不奇怪。
五、坚定的信念
仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，我们只有依靠坚定的信念与执着的精神去推进
案例：当沃尔特·迪士尼计划在佛罗里达州的奥兰多建造主题公园时，公司内外没有人支持他，资金筹集遇到困难，计划遭到挫折。他选择的是一片有鳄鱼出没的荒芜的沼泽地。企图在这样的地方建造一座未来的都市，仅凭一般的构思能力是无法描绘出这幅蓝图的。录像记录下了沃尔特的形象：手持长长的指示棒，热情地为自己的构想发表演说，甚至让人觉得有些疯狂。他死后，这种执着的精神感动了他的哥哥罗伊·迪士尼。罗伊恍然大悟：任何人都无法熄 灭沃尔特热情的火焰，那么最好的办法便是实现他的计划，尽最大的努力使其成功。得克萨斯州的石油大王巴斯兄弟为他提供了资助，终于建造起了试验城——迪士尼世界，并获得了巨大成功。
第五章 适应矛盾的能力
经营中也包含着互相矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑所无法认清的。在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素，而是俯瞰全局思考问题、辨析矛盾的能力。
文/叶飞飞
前言
一、 大前研一简介
在亚洲，真正称得上管理学家，真正对企业管理思想有贡献的，大概就只有大前研一了。大前研一是日本著名管理学家、经济评论家，国际著名企业策略家及经济评论家，著作有《无国界世界》、《全球舞台大未来》等。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。
二、全书逻辑结构
第一章 什么是专家？
一、专家公式
作者认为，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。正如希波克拉底誓言一样，真正的专家意味着“向上帝发誓，以此为职业”，而不仅仅是拥有知识、技术而已。
大前研一给专家下了个专有定义：专家要控制感情，靠理性而行动，不仅具备较强的专业知识、技能以及较强的理念，而且坚决以顾客为第一位，永远好奇、持续进取，严守纪律。
在此定义中，大前研一非常重视顾客第一的信念，也就是我们并不是只是因为专业技术成为专家，而是因为“向上帝发誓，以此为职业”——把顾客作为出发点而成为专家，所以，人人皆可以成为专家！正式这种以客户为出发点、为客户带来利益的追求就使业绩获得了独立——业绩价值并不因为老板的不同而不同，而是由市场制度与客户决定。这种独立性是现代职业经理人的根本支柱。所谓职业经理人，就是以市场制度与客户价值为行动准则，通过管理创造价值的那一群人。如果没有市场制度与客户价值的独立性，就不可能有职业经理人的独立性，这是为什么职业经理人宁可冒着被老板开除的风险，也要誓死遵循商业规则与捍卫商业道德的原因。，
二、永远好奇
好奇心不足的人，就是怠慢自己智慧的人。他们对新事物缺乏兴趣，对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，或是抵制，或是逃避。作者举例说很多专业职业经理人都有强大的好奇心。
比如，在郭士纳1993年受聘于IBM之初，对于电脑他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到作者来美国的消息后，他立刻打来电话，约作者第二天共进早餐。第二天早上，作者应邀前往，他省去寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”，等等。虽说请作者吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，作者甚至想：“仅仅花了20美元，竟然问了这么多问题。”但作者是个老好人，在不知不觉中还是回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于作者是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时作者在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。
三、持续进取
这里，持续进取主要指的是持续学习应用新事物。专家不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是一方面社会却不允许他们悠闲度日。
比如说，通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。作者经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。
另一方面是专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎地工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。
三是专家不想死前一直休息。当然，退休以后，想专心致志地做一些想做的事，有这种想法的人多得出乎意料。不过，实际上，无数位好不容易迎来退休之日的经营者，虽说有财富、有时间，想要享受终年外出旅行或是不停地收集古董等的乐趣，但是他们根本无法在这些方面坚持长久，最后只得因为厌倦而半途而废。
四、严守纪律
无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观，才能培养出专家。
比如，世界著名的咨询公司麦肯锡的纪律，一是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。二是“up or out”。如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情，自己就会被淘汰。
第二章 先见能力
一、什么是先见能力
如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间……推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。今后的时代所需要的先见能力，是超脱于眼前事物，看到事业的萌芽并捕捉到事业发展的良机，洞察看不见之物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。而这不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在探索未知，磨炼资质上。要想要先见能力，必须试图怀疑一切并且享受变化。
二、怀疑一切
要想探索未知，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于心的一个个常识提出质疑。众所周知，人类的大脑会把新的信息与“过去的经验或积累的部分知识”相对照，然后加以调整并接受。如果眼前新的现实与大脑中储存的固有信息无法协调，便会在无意识中拒绝接受新的现实（当作没有看见）；或者通过自己一知半解的知识任意推测，使自己认识到的情况偏离实际（产生错觉）。
“只有偏执狂才能生存。”——这是英特尔的前首席执行官安迪·格鲁夫的一句名言。偏执狂这个词一般给人一种病态、盲信的印象，但格鲁夫指的是对组织、对他人的思想或行动抱怀疑态度，这种怀疑的态度是积极的，同时也是偏执的。只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业才能生存。
二、 享受变化
在探索未知时，要有享受变化的心境。因为现实中，有些人本能地觉察到了这一机遇，尽管渴望着变化，却又惧怕变化。作者认为，即使失败，也要率先向前所未有的事物发出挑战，这是一种连在日本都难以见到的心理素质。
作者描述自己享受变化的心境时说：“新的竞争领域就在眼前，我毫无惧色，因为我能够经常预感到变化，心情愉快地以失败为食粮拓展自己的世界，对此我感到非常自豪。”
第三章 构思能力
一、构思能力的定义
要想发展事业，“先见能力”必不可少。然而，仅凭先见能力出众并不足以在这样的竞争中取胜。要想成为新竞争领域的霸主，还要在所预见到的未来蓝图的基础之上，构思具体的商业模式，并为之行动（即构思能力）。在构思具体的商业模式时，其必要条件为社会的基本需求。如果此项事业能够满足顾客的需求。而其充分条件则是可以应用的资源，比如人力、财力和物力。
二、把握变化的速度与规模
2004年春天，在美国的恐怖袭击独立调查委员会，即被通称为“9·11委员会”的意见听证会上，面对有人追问未能使悲剧防患于未然的责任，美国政府的有关人员回答说：“准备得非常充分，方针政策也没有错误，但威胁来自我们背后，并且以远远超出我们预想的速度突然降临。”
这句话正体现了产业界目前面临的巨大变化。从背后猛冲过来的是名为技术革新的庞然大物，其来势如F1赛车一般迅猛，带来的变化又快又大。作者举例证明两家大公司柯达和富士胶卷失败的最大原因在于没有想象到在短短三年内，数码相机在全球范围内普及，达到6 000万台。它们认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错误地认识了其规模与速度。
三、“and”还是“or”？
其认为，面对较大的变化，不应该执着的追求过去的或者现有的模式，而是应该追求新模式。作者认为，如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。很多成功企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有商务的固定费用将会成为羁绊，新商务无法开足马力全速发展。
比如， 1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯书店），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。然而，亚马逊当年的成功已成为明日黄花。该公司自从1997年股票上市以来，5年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期无法走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，其事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩张路线，我毫不犹豫地投以反对票。不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小库存的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是把自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次获得营业收益，2003年的结算数字终于转为赢利。
四、勇于自我否定
为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。
比如，以发电、家电和医药等传统事业为支柱的通用电气公司，其基业长青的原因便在于不断进行自我否定。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”小组。重电事业部变成了非重电事业部，家电事业部变成了非家电事业部。为了改变人们固守熟悉的做法、对数字化采取不予理睬的态度，为了在现有事业中加入新的商业模式，他把自我否定作为一种制度确立下来。韦尔奇本来就讨厌维持现状和停滞不前。他断定“不能进行自我否定的企业终将破产”，让大家通过猜测竞争对手的做法，为自己的公司赢得利润，即通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来 。
第四章 讨论的能力
当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要。而要进行有效的讨论，一是要开发讨论新形式，二是要有基于强大逻辑提问、倾听与说服的能力，三是要有坚定的信念。
一、开发讨论新形式，避免对企业发展无益的讨论
作者认为，故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石。不过要想避免对企业发展无益的讨论，需要采纳创新性的新的讨论形式。
案例一：沃尔特·迪士尼在公司内部上演了自己的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC（美国广播公司，当时从属于迪士尼）所采纳，后由迈克尔·埃斯纳介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪士尼公司。任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参与者带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也要在铜锣声中退场。
案例二：迪士尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭10~12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言，夸耀过去的辉煌经历，随意打断别人的发言，发言的内容迎合身居高位者或大权在握的人物。经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样，才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪士尼的独创性便是这种会议的产物。
二、逻辑是全球唯一的通用语
作者非常在乎逻辑性，是讨论的理性基石。逻辑思考的基础就是首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。那么，应该采取怎样的方法面对新的问题呢？答案依然是符合逻辑地去思考与行动。无论是攻破未曾遇到过的课题，还是初次开展一项工作，符合逻辑的思考都必不可少。不少人把假说误当作目标和结论。比如他们会说“边干边思考”，而实际上是不去思考，一味地蛮干。这种错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：·不加怀疑。没有掌握验证的方法。·认为中途修正不够果断。·不愿去和有关人员协调。·希望保持和谐的气氛。
三、确保提问符合逻辑
作者认为，对于自己想要达到的目的非常明确，寻找能够达到这一目的的切入点，这才是提问的关键。
案例：1994年秋天，某电视台给了我一个采访新加坡前总理李光耀的机会。李光耀的功绩得到很高的评价，被称为新加坡的“国父”，我也非常尊敬他，但在当时，不少人从他的言行之中嗅到了独裁者的气息。关于这一点，我询问了他本人的想法。我在20世纪70年代曾作为新加坡经济开发厅的咨询顾问工作过一段时间，对李光耀并不陌生。不过，在电视采访中我并没有表现出这一点，我采用的是与一国总理一问一答的形式。如果说李光耀思考的方向与民众的期望不一致的话，我当时的使命便是找到这种差距。这对于作为采访者的我而言，是能力上的一种考验。如果我 直接问“您被称为独裁者，这是真的吗”，则只能引起对方的愤怒。那么，对于此类难度较大的问题，又该如何发问呢？我引用弗朗西斯·福山的话开始了我的采访。“国政几乎都已交给了接班人，但福山却认为您至今实际上依然是首脑，是‘善意的独裁者’。对这种意见，您如何看待？”李光耀回答得非常巧妙，他顺着我的思路往下说，完全不触及独裁者这一点，“对于福山以及那些生活在美国这一富裕国家的人而言，是无法想象新加坡总理的无奈的。新加坡突然从马来西亚独立出来，没有水，没有粮食，总理必须让国民填饱肚子。”他抓住福山这位旁观者轻率的发言，继续他的逻辑推理：“我所做的一切并非独裁，而只是对国民尽自己的责任而已。”在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论对方是谁，都不必畏惧。关于权力的移交，我说：“我询问了民众对您的看法。”然后从侧面问道：“大家异口同声地说非常尊敬您，愿意跟着您走。如果现 在不移交国政，以后会不会很麻烦？”事实上，李光耀并没有搬出他任总理时住的房间，我们的谈话就是在这个房间进行的，而吴作栋总理则住在别的地方。结果取得了意想不到的成果，我弄清了李光耀的真实想法。他认为，只要国民跟随自己，自己就要对他们负责到底，而与总理的职位无关，这就是他所认为的对国民的责任。因此，对他而言没有引退这个词。
提问是从对方那里获得有用信息的手段，与此同时，也是表明自己主张的出发点。在提问时一方面要有强大的逻辑，同时也要具备具备丰富的想象力，才能在提问时打开思路。例如，如果自己是索尼公司的社长该怎么办，如果自己是日本的首相该怎么办。
四、倾听的能力与说服的能力
在双方交换意见的过程中，倾听的能力与说服的能力必不可少。 是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，但如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。
韦尔奇一方面力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条理地表达自己的主张。他在担任通用电气的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事情感兴趣？”有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得这可能会对通用电气有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与他谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年就只有这么一次。从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像通用电气那样的大型企业，20年来收益持续增长并非易事。但当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，通用电气能取得这样的成果并不奇怪。
五、坚定的信念
仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，我们只有依靠坚定的信念与执着的精神去推进
案例：当沃尔特·迪士尼计划在佛罗里达州的奥兰多建造主题公园时，公司内外没有人支持他，资金筹集遇到困难，计划遭到挫折。他选择的是一片有鳄鱼出没的荒芜的沼泽地。企图在这样的地方建造一座未来的都市，仅凭一般的构思能力是无法描绘出这幅蓝图的。录像记录下了沃尔特的形象：手持长长的指示棒，热情地为自己的构想发表演说，甚至让人觉得有些疯狂。他死后，这种执着的精神感动了他的哥哥罗伊·迪士尼。罗伊恍然大悟：任何人都无法熄 灭沃尔特热情的火焰，那么最好的办法便是实现他的计划，尽最大的努力使其成功。得克萨斯州的石油大王巴斯兄弟为他提供了资助，终于建造起了试验城——迪士尼世界，并获得了巨大成功。
第五章 适应矛盾的能力
经营中也包含着互相矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑所无法认清的。在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素，而是俯瞰全局思考问题、辨析矛盾的能力。
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