总经理财务管理--经营分析/管理
企业资金流的管控：
净营资本（实际运转的净投入资金）归零
构成：流动资本-流动负债-营业资本
作用：1.安全性 2.经营效率
运用：1. 核算 2. 分析
挖掘资金潜能：
1、减少净营资本需求：
* 压缩你的存货和应收账款资金的占有 -把好采购关，降低整体采购价格
-减少存量
-加快生产周期，提高产品工序的流转
-减少破损，减少消耗
-严格仓库管理
-应收账款适时追讨
-要在信用期内尽可能应付账款
*增加收益 -提高销量
- 提供特色服务
* 营运资本需求点
要控制好营运资本需求--应收账款，存货，预付账款，应付账款，预提费用
取决于一下三点：公司所在行业特点；公司管理的效率；销售增长的水平
管理资本负债表
应收账款管理：1. 行之有效的5C 客户品质，能力，资本，抵押条件，信用条件
2. 信用条件，信用考评，折扣期限
3. 及时追讨，密切关注应收账款周转天数。将到期的应收账款追讨很重要。销售策略要配合（只要超期一天，就要扣你销售的奖励金，3次超期，则年终代理商资格要打个问号；现金支付享受相关政策）；淡旺季调配；终端客户消费vs渠道消费。
存货管理：1. 要对存货进行见长，所有的存货要建立明细账，要分地点，分项目来建账，要根据生产经营的情况随时进行调整
2. 通过财务指标，监视住存货的周转天数，衡量。大物流部--控制存货，打通匹配：原材料的采购（供应商的管理，压存货在供应商那里），在制品的存货控制（发订单给公司的制造部门，甚至它的每一道工序的消耗，要发给它多少料，收回来多少产品，进行定额控制），（产成品跟销售对接）到代理商的存货的量。
3. 实地勘察检验存货--建立制度：到底存货多少，到底烂占的是多少
4. 采取ABC控制法： A类重点控制，B类次重点控制，C类简单的管理。从领料开始设点监控。
编制管理损益表帮助利润来源设计
毛利率，销售成本，三项营业费用--利润哪里来？
生产量和销售量（数量计量--体现产销平衡）预测的管理比事后的统计更重要。品种多，小批量，交货快--柔性生产线（及时生产，及时采购），生产--是给客户提供解决方案，满足客户的需求，从客户那里找自己的问题
直接成本--直接发生在这个产品上的直接成本，包含：直接的材料，直接的人工费，直接辅助材料，直接能源包装材料，不包括管理和营销等。
固定成本--间接的人工（生产经理、生产辅助人员的工资）、折旧（厂房，设备）和其他
直接成本与产量是没有关系的
用贡献毛益来比较产品的好坏，边际贡献额（售价-变动成本）*销量，而非毛利率--用来指导定价策略，管理策略，衡量管理策略
利用财务手段帮助经营决策
降价后必须增加多少销量才能弥补降价损失？如产品原毛利是35%，降价15%，毛利变成20%，35%/20%=1.75，销量要增加75%，才能弥补降价15%的损失。
能分到单位生产成本里面去的，要尽可能的分进去；能分得清是哪个销售费用的就要尽可能分到销售费用上去。实在分不清才分到管理费用里面去。比如生产经理对开工率是没有责任的，但跟管理的直接成本有关系。
销售费用要进行更明细的项目添加，特别是对一些难以控制的，金额比较大的，经常发生的药个别立项，要符合自己的管理要求，而非单纯会计制度要求。把销售费用分摊到人的上面去。全面的看待问题。
怎么样做管理决策：保本点的销量， 售价-单位变动成本=贡献毛益 整个固定成本/贡献毛益=保本点销量
固定成本：沉默成本，期初的平台成本。盈亏平衡点，亏损区，盈利区。共用成本没有完全摊完的话，扩大规模不一定降低成本。
本量利分析法：保本点销量=固定成本/(单位-单位变动成本）
保利点销量=（固定成本+利润）/(单位-单位变动成本）
企业全面成本化管理，让所有人承担经营的压力
变动的间接费用（间接人工的工资，没有办法分摊或者区分的辅助人员的工资）和固定的间接费用（折旧）
产品集中变动差异(淡旺季），原材料变动差异
经营成本很大的企业，应该根据业务线，进行分项管理
瓶颈：管理损耗度加大导致管理费用膨胀。管理，一定是先增加费用后减少成本。管理费用要进行计划性的和部门性的分职能分项分布。
生产成本如何控制，要采取过程管理方法。事先的控制，一定要建立目标成本（标准成本），每道工序，每个点都要有一个标准成本；要建立剩余边际成本预算，产品跟踪卡制度（精细度）--控制卡，在每道工序上，它的产量，质量，消耗都要登记在上面，包括工时，基础管理的最重要的点，要打通全线，海尔--日清制度，把成本控制在当天；适中的控制实地的观察计算差异信息反馈；
产品成本控制的观点：1. 三全的观念：整个生产全程要考核--把企业的整个经营业务的流程描绘出来，然后再把每个流程中的每个节点和分叉点描绘出来，然后把每个节点中会影响到总体绩效的哪一些标志出来；全面，各个部门包括进来；全员，每个工区，千斤重担大家挑，人人头上有指标，把工作善于分解，所有绩效都要考核，考核指数要在整体效益上分解；铁的纪律；目标和现实；制度的能动性；特殊性和正常性，行动中去找规律；成本和质量，成本和功能，每个方案对比成本+质量+功能；创新--转化为生产力，全员的行为--鼓励提意见，持续性的行为，哪里是成本，哪里就是创新，每一个点点的改善，都是改善；真正赚钱的地方做到实处；要建立一些项目组，针对哪一些方面进行创新的开发，什么样的企业都可以创新；精细化，可控点--最重要的亮点。
用数字化预算全面控制公司管理
预算管理存在问题：目标过高，完不成；目标定了以后，每个月不控制它，最后失控；预算执行不好了，没有奖惩。
上对下，层层加码，马到成功；下对上，层层兑水，水到渠成；心照不宣。
预算管理+过程控制+管理员工（绩效）
约束管理者的随意性；各部门沟通；产品质量；系统观念；预算管理就是要把链条串起来。
经营的目标，企业大了要有战略思想--能做与不能做，目标要传递下去--避免南辕北辙，全面的计划，计划做了，没法实行？--计划不够细化，缺执行性；系统的：大计划要分解--月计划，部门计划，周计划，日计划；周会，每个月的月度会议就是绩效考核--财务报表指标出来没有？针对性：每个部门说明红色标记原因，你想怎么改善？关键在哪里？；分析考核功能--对过程，对日常工作进行考核；
预算是全体管理层集体参与编制的；九月底准备，预算准备会（财务，企业发展部，总经理）---高级主管，预算专管员---定调子--销售开始（自下而上报计划）--市场部预测--客户服务部门（明年订单排列） 十月，总体计划指标；十一月初，全体会议；发生问题了，追诉：当初编预算的时候为什么没有考虑过这个问题？分析专项问题。部门预算计划，预算宣导。
股东回报与风险价值控制
业务预算--销售预算、物料、生产预算、估耗的预算、成本预算（单位工时工耗等，等定额考核关联）和费用预算
细--分地区，分品种，分客户，分市场AB A：成熟市场
配合预算的变化，人员的配合，专门决策的预算；
弹性预算：订单多时如何？少时如何？
滚动预算：一月已经开始编二月到明年一月的预算，二月开始编三月到明年二月的预算
预算管理过程就是企业管理过程，预算执行成果就是企业管理成果。
时间的价值：越靠前的资金越值钱
风险的价值：离散度--经济繁荣时，预算如何？正常时如何？低迷时如何？
价值最大化：时间性，风险，企业价值最大化就是对未来每年获利的预期报酬/企业的行业贴现率
净营资本（实际运转的净投入资金）归零
构成：流动资本-流动负债-营业资本
作用：1.安全性 2.经营效率
运用：1. 核算 2. 分析
挖掘资金潜能：
1、减少净营资本需求：
* 压缩你的存货和应收账款资金的占有 -把好采购关，降低整体采购价格
-减少存量
-加快生产周期，提高产品工序的流转
-减少破损，减少消耗
-严格仓库管理
-应收账款适时追讨
-要在信用期内尽可能应付账款
*增加收益 -提高销量
- 提供特色服务
* 营运资本需求点
要控制好营运资本需求--应收账款，存货，预付账款，应付账款，预提费用
取决于一下三点：公司所在行业特点；公司管理的效率；销售增长的水平
管理资本负债表
应收账款管理：1. 行之有效的5C 客户品质，能力，资本，抵押条件，信用条件
2. 信用条件，信用考评，折扣期限
3. 及时追讨，密切关注应收账款周转天数。将到期的应收账款追讨很重要。销售策略要配合（只要超期一天，就要扣你销售的奖励金，3次超期，则年终代理商资格要打个问号；现金支付享受相关政策）；淡旺季调配；终端客户消费vs渠道消费。
存货管理：1. 要对存货进行见长，所有的存货要建立明细账，要分地点，分项目来建账，要根据生产经营的情况随时进行调整
2. 通过财务指标，监视住存货的周转天数，衡量。大物流部--控制存货，打通匹配：原材料的采购（供应商的管理，压存货在供应商那里），在制品的存货控制（发订单给公司的制造部门，甚至它的每一道工序的消耗，要发给它多少料，收回来多少产品，进行定额控制），（产成品跟销售对接）到代理商的存货的量。
3. 实地勘察检验存货--建立制度：到底存货多少，到底烂占的是多少
4. 采取ABC控制法： A类重点控制，B类次重点控制，C类简单的管理。从领料开始设点监控。
编制管理损益表帮助利润来源设计
毛利率，销售成本，三项营业费用--利润哪里来？
生产量和销售量（数量计量--体现产销平衡）预测的管理比事后的统计更重要。品种多，小批量，交货快--柔性生产线（及时生产，及时采购），生产--是给客户提供解决方案，满足客户的需求，从客户那里找自己的问题
直接成本--直接发生在这个产品上的直接成本，包含：直接的材料，直接的人工费，直接辅助材料，直接能源包装材料，不包括管理和营销等。
固定成本--间接的人工（生产经理、生产辅助人员的工资）、折旧（厂房，设备）和其他
直接成本与产量是没有关系的
用贡献毛益来比较产品的好坏，边际贡献额（售价-变动成本）*销量，而非毛利率--用来指导定价策略，管理策略，衡量管理策略
利用财务手段帮助经营决策
降价后必须增加多少销量才能弥补降价损失？如产品原毛利是35%，降价15%，毛利变成20%，35%/20%=1.75，销量要增加75%，才能弥补降价15%的损失。
能分到单位生产成本里面去的，要尽可能的分进去；能分得清是哪个销售费用的就要尽可能分到销售费用上去。实在分不清才分到管理费用里面去。比如生产经理对开工率是没有责任的，但跟管理的直接成本有关系。
销售费用要进行更明细的项目添加，特别是对一些难以控制的，金额比较大的，经常发生的药个别立项，要符合自己的管理要求，而非单纯会计制度要求。把销售费用分摊到人的上面去。全面的看待问题。
怎么样做管理决策：保本点的销量， 售价-单位变动成本=贡献毛益 整个固定成本/贡献毛益=保本点销量
固定成本：沉默成本，期初的平台成本。盈亏平衡点，亏损区，盈利区。共用成本没有完全摊完的话，扩大规模不一定降低成本。
本量利分析法：保本点销量=固定成本/(单位-单位变动成本）
保利点销量=（固定成本+利润）/(单位-单位变动成本）
企业全面成本化管理，让所有人承担经营的压力
变动的间接费用（间接人工的工资，没有办法分摊或者区分的辅助人员的工资）和固定的间接费用（折旧）
产品集中变动差异(淡旺季），原材料变动差异
经营成本很大的企业，应该根据业务线，进行分项管理
瓶颈：管理损耗度加大导致管理费用膨胀。管理，一定是先增加费用后减少成本。管理费用要进行计划性的和部门性的分职能分项分布。
生产成本如何控制，要采取过程管理方法。事先的控制，一定要建立目标成本（标准成本），每道工序，每个点都要有一个标准成本；要建立剩余边际成本预算，产品跟踪卡制度（精细度）--控制卡，在每道工序上，它的产量，质量，消耗都要登记在上面，包括工时，基础管理的最重要的点，要打通全线，海尔--日清制度，把成本控制在当天；适中的控制实地的观察计算差异信息反馈；
产品成本控制的观点：1. 三全的观念：整个生产全程要考核--把企业的整个经营业务的流程描绘出来，然后再把每个流程中的每个节点和分叉点描绘出来，然后把每个节点中会影响到总体绩效的哪一些标志出来；全面，各个部门包括进来；全员，每个工区，千斤重担大家挑，人人头上有指标，把工作善于分解，所有绩效都要考核，考核指数要在整体效益上分解；铁的纪律；目标和现实；制度的能动性；特殊性和正常性，行动中去找规律；成本和质量，成本和功能，每个方案对比成本+质量+功能；创新--转化为生产力，全员的行为--鼓励提意见，持续性的行为，哪里是成本，哪里就是创新，每一个点点的改善，都是改善；真正赚钱的地方做到实处；要建立一些项目组，针对哪一些方面进行创新的开发，什么样的企业都可以创新；精细化，可控点--最重要的亮点。
用数字化预算全面控制公司管理
预算管理存在问题：目标过高，完不成；目标定了以后，每个月不控制它，最后失控；预算执行不好了，没有奖惩。
上对下，层层加码，马到成功；下对上，层层兑水，水到渠成；心照不宣。
预算管理+过程控制+管理员工（绩效）
约束管理者的随意性；各部门沟通；产品质量；系统观念；预算管理就是要把链条串起来。
经营的目标，企业大了要有战略思想--能做与不能做，目标要传递下去--避免南辕北辙，全面的计划，计划做了，没法实行？--计划不够细化，缺执行性；系统的：大计划要分解--月计划，部门计划，周计划，日计划；周会，每个月的月度会议就是绩效考核--财务报表指标出来没有？针对性：每个部门说明红色标记原因，你想怎么改善？关键在哪里？；分析考核功能--对过程，对日常工作进行考核；
预算是全体管理层集体参与编制的；九月底准备，预算准备会（财务，企业发展部，总经理）---高级主管，预算专管员---定调子--销售开始（自下而上报计划）--市场部预测--客户服务部门（明年订单排列） 十月，总体计划指标；十一月初，全体会议；发生问题了，追诉：当初编预算的时候为什么没有考虑过这个问题？分析专项问题。部门预算计划，预算宣导。
股东回报与风险价值控制
业务预算--销售预算、物料、生产预算、估耗的预算、成本预算（单位工时工耗等，等定额考核关联）和费用预算
细--分地区，分品种，分客户，分市场AB A：成熟市场
配合预算的变化，人员的配合，专门决策的预算；
弹性预算：订单多时如何？少时如何？
滚动预算：一月已经开始编二月到明年一月的预算，二月开始编三月到明年二月的预算
预算管理过程就是企业管理过程，预算执行成果就是企业管理成果。
时间的价值：越靠前的资金越值钱
风险的价值：离散度--经济繁荣时，预算如何？正常时如何？低迷时如何？
价值最大化：时间性，风险，企业价值最大化就是对未来每年获利的预期报酬/企业的行业贴现率
