（原創）卓有成效的管理者-The_Effective_Executive

 學習小結：
  理出的全書框架：
                     
                               （一）卓有成效可以学到
才智及知识与效率没有必然的联系。
他们的工作效率低得让人咋舌，他们把无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起（不好讲）
                     为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的知识、想法和信息，需通过体力劳动者转换后才产生价值。（3）
缺乏效益，工作和作出贡献的热情就会消退，成为每天9点到5点打发时间的队员。
                        管理者必须面对的现实
1. 管理者的工作时间往往只属于别人，每个人都可以跑来占用他的时间。（1）
                （退掉饭局、不接电话，尽量让手下代理参加一些活动）
2. 管理者往往被迫按照一套老的方法展开工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。（2）（砍掉浪费时间的活动、开讲效益的会议、删除老的工作、）
3．一般和他的工作效益密切相关的人往往不是管理者所能直接控制的人，他 们往往是其他领域或其他部门的人（将自己狭隘的部门、专业的技转移到整个机构的经营上来）。（3）
4.管理者身处组织之内，除非他努力与外界保持直接的联系，否则必然在内部事务中越陷越深。（4）（亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯一可靠的办法。）
（二）掌握自己的时间，
先要了解自己的时间是怎么用的，然后再试图重新安排自己的时间。
靠记忆永远说不清时间是怎么花掉的。这将与实际使用情况相去甚远。
管理者在時間使用方面所受到的压力
饭局和电话破坏整块的时间（1）
最耗时的是做人的工作（1）
对使用时间情况的诊断
      真实记录下来 把不产生效果的从时间表上划掉。
      三个诊断问题
1. 扪心自问：如果根本不做这件事，会怎么样？（1）
2. 扪心自问：如果由手下代理参加这些活动会不会影响效果？（1）
3. 毫不掩饰的问：这样做有没有浪费你们的时间？
砍掉浪费时间的活动（2）
1.必須找出危急現象
          好機構介紹起來很乏味
       2.人浮於事是原因
高級管理人員如果不得不將他的工作時間的十分之一花在處理人際關係、內部不和與摩擦、權限之爭和相互合作等問題上，那這支隊伍肯定是人浮於事了。
      3.會議過多，不斷開會就是承認機構有缺陷。
4.信息功能不健全。
                 統一安排可以自由支配的時間
        必須用整塊的時間來派用場。對時間的控制與管理不能一勞永逸。要持續不斷的做時間記錄，定期分析，給重要的活動定下必須完成的期限。
（三）我能做哪些贡献
重视贡献就是高级管理人员
管理者的承诺
重视贡献是将自己狭隘的部门、专业的技转移到整个机构的经营上来，重视产生效益的外部世界。（3）（4）
重视贡献可以开发潜力，
如何使专业人员卓有成效
避免傲慢（3）
 
正确的人际关系
    1.相互沟通：下级往往只带着期盼去听他们想听的。而不对上级的话做全面的推敲和琢磨。
       我们应该对你包些什么期望，如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥？这样的气氛交流才会容易的多。
         下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。下属越能干，就越要自己承担。一般来说出现分歧不重要，因为已经建立起了良好的沟通！（我日）
2．相互协作：机构的有效性实际上是由一群不同知识与科技背景的人共同协作完成的。（3）（4）
3．自我提高：重视贡献
    4：培养他人：同上
 要开讲究效率的会议（2）
只让与会相关的人员参加，开会前先把目的搞清楚并提前让参与者知道，会议要围绕主题，提供信息的会议不能自由漫谈，人人高谈阔论。献计献策的不能由个人来发表长篇大论。
（四）如何充分发挥自身的优势
   抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人
都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。
对其弱点采取不理会的态度，除非影响了长处的充分发挥。
                                用人所长
       林肯的用人策略就是发挥别人的专长，而不考虑他是个“完人”。
       员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。卓者从不问他与我的关系咋样，只问他能做出什么贡献，他决不问哪些事情他做不来。他们寻求某个方面出类拔萃的人，而不是各个方面过得去的人。
只想避免短处他的组织必然是平平庸庸的。想找到只有长处没有缺点的人才是不切实际的。有了这种想法假如不至于造成不称职，不胜任的话，起码会导致工作成绩平平。
       如果一个管理者在乎下属不能干什么而不是能干什么，他自己是个软弱无力的人，甚至会将别人的长处作为自己的一种威胁。
       重视一个人的长处，就要对他的工作绩效提出要求。“要求严格”的上司会开始就看清他的长处然后要求他把事情最好。
机构有一种特殊的手段，既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处带来的影响减少到最低。
                         不因人设事
以客观需要来设置职位，而不是根据人，人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而绝不能以人的性格作为建立关系的基础。否则听到的将是“谁是谁非”而不是“哪桩事实对的”，我喜欢这个人吗？他能被我接受吗？而不是“他能干的非常出色吗？”
                   不陷入因人设事的四条规则
1． 职位设置的合情合理
2． 职位要有挑战性
3． 评估重点放在长处上
4． 容忍短处
     1.必须重视机会
     2．不胜任的坚决调离
        此人不可缺少的三种解释：1.此人实际上很无能
                                2.他的长处被误用来支撑
一个很难站得住的脚上司
3.他的长处被误用来延缓某
个重要问题的解决
3;提拔有才干的人
 
                            
充分发挥自己的长处
     常常发牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了。卓者当然也会关心自己的局限性，不过他们总能发现能做的事情还是比想象中的要多。
（五）重要的事情给我先做
                                   集中精力只做一件事
要做的重要任务没完没了，而可做贡献的时间却十分有限。不管时间管理的多么好，管理者绝大部分时间都不属于自己。
管理者越是善于集中时间、精力、和其他各种资源，他就越能完成好各种各样的任务。
时间安排上要留有余地，稳扎稳打，一步一个脚印。
                             摆脱昨天
善于摆脱不再有价值的过去。对计划进行回顾和核查，假如尚未做此事的话，现在要不要做？如果不肯定，就放弃、搁置。不将资源投入到不再产生价值的“过去”中去。（2）
一些行动和决策，尽管当时看上去十分明智勇敢，但有可能成为今天的问题和危机。每位管理者都必须不停的花时间精力和智慧来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作。事实上管理者大部分的时间都处理在诸如此类的事情上。
然而，以往的成功即使在情况发生变化后，也总是挥之不去，更危险的是，这些过去的成功往往变成经营管理上的自我主义的一笔资产，若不彻底修改，无疑将耗尽机构的所有心血。
因此有效的机构需要将所有条例都被认为是有限的。一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。开始新的一项工作前，将一些老的活动删除掉。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。只有有计划的不间断删除老的工作，才有时间精力去开创新的局面。没有推陈就没有出新。（2）
要有先后次序
如果不是有管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作顺序，那重要的工作一定要会被牺牲掉。很多管理者做不到集中精力于某件事情，其主要原因是他确定不了哪件事情可以缓一缓。
一件事情被搁置起来，就等于是被放弃了，没有什么比重新捡起被搁置的项目更令人头疼的了。
帮助你确定优先次序的重要原则：1.要看将来不能只看过去；
2.重视机会，不能只看存在的问题；
3.选择自己的方向，不可人云亦云；
4.目标要高，有新意。不能只求安全和方便。
     集中精力专注于一项工作，首先要有足够的勇气，敢于根据自己的分析来认识和安排先后次序，这样才有希望主宰时间和任务，而不是只当它们的奴隶~！~！~！
（六）决策的要素
最耗时的环节并不是决策本身，而是把决策付诸实施。如果决策不能变成行动，那它就称不上是个决策，最多也是个良好的愿望而已。
                           决策的要素（5个）
1． 思想明确：首先要搞清楚是常例还是特例？
1）属于常例，但其中所发生的仅仅只是一种征兆而已。 只有将几个月所遇到的问题综合起来进行分析，才能看清哪个是带有共性的问题。
                                2)对个别单位来说也许是个特殊问题，但实际上确实个共性问题。
                                3）真正的特殊事件，但要搞清楚，到底是意外还是另一类新问题的初次表现？
                                4）新的一般性问题的初次表现。
      卓者往往花不少时间来断定要处理的问题属于哪一类。
           四种错误的判断：1.将一般问题当做特殊问题处理。
                     2.新问题当老问题处理。（2）
                           3.对某些根本问题做似是而非的解释
                           4.对问题所下的定义不够全面。
2.界限条件要明确，一个必须要满足两个本质上互补协调的界限条件的的决策，算不上决策，最多只是一种希望出现奇迹的期盼罢鸟。
      3.正确的妥协，不在开始担心别人是否能接受。坚定不移的把握住界限条件，看清什么条件是可以妥协的。
      4.决策必须转化为行动，这个环节最费时间。
必须要回答的问题：让谁知道；采取什么行动；由谁来采取；包含哪些内容。第一个问题和最后一个容易被人忽略从而造成灾难性的后果。
行动的责任要落到人头 责任落实的人必须要有足够的能力。
      5;反馈信息充分考虑进去，
        亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯一可靠的办法。（4）
(七)有效的决策
       决策就是在一些不同的可行方案中作出一种选择，一般情况下，这并不是是与非之间的选择，充其量也只是大概是对的与也许是错的之间的选择。而经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。很难说哪个比哪个更正确。
  传统的测试反映的是昨天的决策，（2）如果不考虑各种可供选择的测试标准，他的思路会很闭塞。正确决策的意识是在不同意见的冲突与矛盾中产生的。
                          听取不同意见的三个原因
1. 保护决策者不被机构的看法所左右。
2. 提供充分选择余地，不至于孤注一掷。
3. 有助于激发想象力。
不管自己的感情多么强烈，必须强迫自己瞭解不同意见。
有一种决策就是什么也不做
     假如不采取行动不出毛病，就根本不需要进行任何干预，加入有点头疼，但事情本身不重要，也不必干预。
                         绝大多数属于做与不做之间
   做或不做改进的两条原则：
1. 采取行动的好处大于付出的代价和风险，做。
2. 切忌模棱两可，不搞折中。
                          不向外来的压力让步
更不能说：“再来研究研究。”那是懦夫的行为。决不能让优柔寡断再来浪费别人的时间。如果决策时对的，不因为困难、别人的不满、后果吓人而放弃执行。