职场上应注重公司精神的建立！

注重公司精神的建立

约翰·洛克菲勒是世界有名的“石油大王”。在19世 纪 80年代,他以独有的魄力和手段控制了美国的石油资 源 1859年,从美国在宾州泰特斯维尔开发出第一口油井 起,洛克菲勒就从石油热潮中看出了这项大风险事业的光明 前景。他显出了极大的冒险精神,与合伙人一起收购了安德 鲁斯一克拉克公司的股权,最后的出价远远高于石油公司的 真实价值。由于这家公司的存在及升值,洛克菲勒取得了 300%的纯利润。

有一次,利马发现了一个大油田,因为含 碳量高,被称为“酸油”,没有人能找到有效的方法加以提 炼,每桶只卖1.5角。但洛克菲勒觉得总有一天会找到一种 提纯方法,坚信它的潜在价值巨大,决心买下这个油田,但 是董事会的绝大多数人反对。他只好冒个人风险,自己出钱 去关注这一产品。他说:“200万,300万也在所不惜。” 他的冒险又成功了。

不到两年,洛克菲勒就找到了这种酸油 的炼制方法,油价一下子由1.5角升至1元,利润猛涨。董 事会的成员们也相信了洛克菲勒的远见和强烈的冒险意识。 坚定的信念造就了洛克菲勒的成功,他从他父亲那里学 到了经商的哲学,从他母亲那里学到了精细、守信和一丝不 苟的宗教品质,这些因素有助于他的成功。更重要的是他在 创业过程中的预见能力和坚定的信念。这两者结合起来使他 敢冒天下的任何风险。 经济活动几乎是人类社会的普遍现象。它创造的文明不仅是与机器的发明和使用相联系的技术工艺的发展结果,更 是以获利为目的、靠团队作战的公司精神导致的结果。所谓 公司精神即指注重企业精神气质,注重企业价值体系和经营 管理理念的建立。这是企业走向成功的基本因素。

调动员工的积极性

企业文化主要是从一种非理性的感情因素出发,来充分 调动企业中每一个职工的积极性和主动性;又通过精神上的 趋同而导致行为上的一致,把企业建设为团结奋发的集体。 创造优秀的企业文化是现代企业成功的关键。 企业文化是一种粘合剂,它是企业上下全体职工的内在 的认同。这种认同是基于以下几点。 其一,企业文化是企业职工在长期生产经营实践中所形 成的共同价值观与行为准则。

它已深深地烙印在企业每个成 员心目之中,成为他们自觉意识和自觉行为的一部分。 其二,在企业文化统驭下所赢得的成就和声誉,饱含着 每一个为之奋斗的职工的心血与汗水,使他们为之自豪,这 种荣誉感与归属感是紧紧联在一起的。 其三,在企业的日常生活中,企业文化的建设大大改善 了人际关系,领导与职工之间、职工与职工之间互相关心, 互相爱护,情感交融,亲密相处,使企业成员对企业产生 种依恋之情。这种依恋之情久而久之,就形成了人们的一种 心理积淀。正是在职工中形成的认同感、荣誉感、归属感和 依恋之情,使企业产生了强大的磁石效应,形成了巨大的向 心力、凝聚力。

企业文化的凝聚力是企业生存与发展的基本保证。当职 工把自己的命运同企业的命运紧紧联系在一起的时候,就充 分体现了企业的凝聚力。有了这样的凝聚力,企业就可以克 服任何前进中的困难。 由于企业文化的整合性特点,可以形成自身的发展机 制,并产生激励效应。这种激励效应首先表现在企业文化建设可以促使企业管理各要素之间的协调,从而形成制约与调 节企业内部矛盾、减少内耗、激发人们专心致志工作的良好 环境。自然形成的文化模式往往具有保守性,不适应企业的 创新和进取。总经理和企业领导人为了企业的发展,常常要 提出更高的目标和要求。这种新的文化因素最初往往得不到 认同,但由于它的产生伴随着一定的规章制度,就能在或大 或小的范围内推行。

这种新的文化因素的形成,有利于促使 整个企业文化的各种因素重新趋于协调一致,这也就意味着 企业文化的发展。企业领导可以通过赞扬、奖励、提升来鼓 励某一种行为,并制定相应的规章制度来保证、促进、引导 企业职工实现这种行为,从而促使这一新的文化因素带动整 个企业文化向更高层次发展。 企业为保证生产经营活动的有序性,不仅依靠纪律和各 项规章制度约束着企业职工的行为,还要通过无形的文化氛 围来规范企业职工的活动,诸如依靠道德观、义务感、责任 感、荣誉感、归属感等。

为了保持正常的生产经营活动,现 代化企业不能没有规章制度。但经验证明,单纯依靠规章制 度从外部保持生产经营秩序是远远不够的,正如国家要在很 大程度上借助社会道德观念协调社会成员之间的关系,以保 持正常的社会秩序一样,企业也必须依靠观念形态的东西维 系企业职工的心态,提高职工自我约束的能力,保持企业内 部的各种要素间的相对平衡

。一般来说,企业中规章制度的 强制作用越小,说明职工的自觉性越高,生产和企业风尚也 就越好。如果说,企业规章制度体现了企业文化的直接约束 功能的话,那么,企业的文化氛围就体现了企业文化的间接 的约束功能。这种间接的约束虽然是无形的,但它一旦形 成,在一定意义上比直接约束的作用更大。企业规章制度只 能规定上、下班时间和上班时间内的劳动纪律,不能具体规 定职工在上班时间内的劳动态度,而企业文化氛围则可以引 导职工的劳动态度和行为取向。 企业文化还有着塑造良好的企业形象的作用和促进全社会文化发展的作用。企业文化发展了,一方面可以为社会文 化的发展提供物质基础;另一方面,通过企业职工素质的提 高,可以促进全社会文化水平的提高。因此,我们在考察企 业文化的作用时,绝不可忽视企业文化的社会效益,绝不可 低估企业文化的发展对全民族文化发展的重要作用。

重视公司的信仰

看不见的企业文化—标准、价值、信仰是决定绩效的 主要激发媒介,因此值得更加注意。企业文化的信息必须来 自资深管理者,因为他们了解文化的内涵与力量,也了解迈 向成功所需的承诺与合作。组织在适应新的竞争环境时,管 理者也在学习如何领导组织完成改变的过程。改变是困难重 重的。根据报告,美国企业界的重大改变中有70%宣告失 败。能预测未来的问题并发展沟通计划的领导人,才能协助 员工改变价值和信仰,激励员工对改变全力以赴,并最终成 功地改变行为。 20世纪80年代中期,小松电工的总裁方出哲也认识到 该公司太过短视,以致陷于重重危机。长久以来,该公司的 文化就是要和美国的卡特皮勒一较长短,导致对其他事物视 而不见。

为了开阔视野、刺激成长和激发员工的创造力,公 司在“成长、全球化、团队”的旗帜下,展开了企业文化的 改革。此举不仅改变了企业文化,还使由上至下的系统导向 式管理获得了弹性,这些改变对建筑业务的销售影响极大, 4年里总销售从27%上升至37%。 或许,最著名的擅长改变企业文化的领导人,是通用电 气公司的首席执行官杰克·韦尔奇。他带领通用电气公司的 员工走向“快速、简单、自信”。在他的领导下,通用电气 公司减少了层级繁复的官僚体系,但领导权得到了扩充。企 业文化中原有的控制导向色彩转淡,变成以个人导向和决策 的制定为中心。 英格瓦·坎普瑞是家庭制品大制造商IKEA的创始人1980年以个人通讯网络起家。当时坎普瑞自行指导有关 IKEA的历史、价值及信仰的培训课程。到了20世纪90年 代,共有近300名文化大使在20个国家进行个人全球网络 的信息搜集与传播,并在组织内传布IKEA的价值观与信 仰 毫无疑问,创立企业文化需要优秀的领导人,而优秀的 领导人往往是重视心灵的管理者。

汤姆·却普和凯蒂·却普夫妻于1970年合创“缅因州 的汤姆”,这是一家具有领导地位的天然个人保健产品公 司。“缅因州的汤姆”是美国第一家生产无污染的液体清洁 剂公司,一开始它的战略就是尊重人性的尊严。公司的任务 是只生产天然产品,这种远见使它在天然个人保健产品中超 越群伦。公司致力于尊重人性、大自然与社区。汤姆·却普 把成功归于夫妇俩的直觉,以及与客户和员工建立一种特别 的“你我关系 1975年该公司生产第一支天然牙膏,至1981年销售额 达150万美元。公司为了追求远景,展开为期5年的成长计 划,至1986年销售额增长到500万美元。

尽管如此成功, 汤姆·却普仍觉得似乎还少了什么。为了寻求更崇高、更艰 难的任务,他到哈佛大学求学,探讨哲学与伦理。在求学过 程中,汤姆开始领略到自己和协助公司营运的MBA企管硕 士之间的紧张关系,因为他们注重数字,而他重视心灵 汤姆为了调解数字和感性之间的冲突,于是集合了所有 资深主管,与他们一起拟定公司的信念和任务。最后他们 致同意,公司担负起社会责任并对环境随时保持警觉,一样 能在财务上有所收获。

不过很显然地,任务实施后的第一年,以男性主导、竞 争激烈的企业文化与新任务冲突不断,造成员工因恐惧而踌 躇不前。由于没有适当的沟通机构,汤姆无法听到员工要说 的话,也不知道大多数员工的感觉,直到一名女性经理说服 他,必须“多听”。

汤姆开始召开集体会议,对所闻提出回应,并将任务制 度化,以行动落实:他修缮道路,使员工的车辆免于坑洞之 害;发展公司通讯刊物;清扫公司大楼;提供托儿服务。这 样整整经过了二三年的时间,才让员工真正步入轨道。在此 过程中,汤姆认识到,他必须对管理人员信心十足,并信赖 他们的决定。 公司全新、清晰的定位和任务对财务助益良好。截至 1992年,销售额已增加31%,利润则增加40%并进入新的 市场,而旧市场的占有率也增加了;1995年,销售额近 2000万美元,利润破纪录。因此公司将10%的税前利润 捐赠给非盈利团体以服务社区。

汤姆对于提升心灵方面的事务一直放在心上,于是引进 退休储蓄和利润分享计划,提供教育补助、托儿服务,以及 对有子女的员工提供额外的假期。公司利用回收资源包装商 品,不使用动物做试验,这些价值观更加强化该公司的竞争 优势。缅因州的汤姆不被市场牵着鼻子走,持续创造与客户 有关的产品。1995年,公司收到美国牙科协会颁发的3种受 欢迎牙膏的认证印章,这对天然产品业是项创举。

汤姆之所 以申请认证印章,是因为这对客户和牙医来说都相当重要。 汤姆说,他的远见帮助员工将产品实现,但他也警告 说,没有经过思考与理性探讨,远景无法成真。结构与计划 是不可或缺的,但若没有预先拟定任务,管理人员永远无法 去搜集有效战略所需的信息。深信直觉与创造的力量,更相 信有用的创造力是公司成功的关键。公司可以接受诚实的错 误,但员工必须对工作胜任。

创造独特的企业文化

不同企业有不同的经营理念,不同企业有不同的管理特 色。世界知名大企业在长期的发展过程中都形成了自己的特 点和经营理念。

培养连贯的经营理念

IBM的经营理念是彻底服务精神。IBM坚持了这样的原 则:我们销售的不仅仅是机器,还有最佳的服务。英特尔公 司的经营理念是多提问题,深入分析,不断发现问题的本 质,并及时作出决策。英荷壳牌集团的经营理念是独创精 神。米什兰橡胶轮胎公司的经营理念是追求和保持技术的优 势。该公司是法国最大的橡胶轮胎跨国公司。三星集团的经 营理念是人才第 凡是新进入三星集团的成员,必须接受 个月的培训,首先熟悉三星传统、经营思想、礼节和团队 意识,然后到生产现场进行观察和体验,最后再分配上岗。 可以看出,这些公司的经营理念是不同的,但有一点是 相同的:这些成功的公司都始终在坚持推行自己的经营理 念,绝不放弃自己的经营理念。 然而并不是每个企业都能形成自己的经营理念,贯彻自 己的经营理念的;有很多企业的总裁没有找到一个连贯的经 营理念,导致企业长时间没有一个连贯的思想。他们可能很 会说,但具体怎么做没有指导;可能有理论,而没有具体实 施的方法。员工看不懂理论,又没有具体的方法,自然形成 不了巨大的经济效益。 吉尔伯特公司是由艾尔弗雷德·卡尔顺·吉尔伯特创办 的。

在1909年创办时名为米斯托制造公司,专门制造他精 通的组合安装玩具。1916年这家公司变成了A·C·吉尔伯 特公司。他的儿子小吉尔伯特在1961年成为公司董事长, 也是在这一年,老吉尔伯特仙逝。在玩具行业,小吉尔伯特 是个颇受尊敬的人物,1962-1963年,他当上了美国玩具制 造商协会会长。艾萨克逊先生在1964年6月小吉尔伯特去 世后继任总裁职务。此时的吉尔伯特公司已面临着严重的销 售和盈利问题。1965年公司亏损290万美元。

艾萨克逊于 1966年4月挖空心思在金融界筹措了资金以使公司再维持 年。实际上,吉尔伯特的问题从1961年以来,已经日益严重。为了挽救危局,公司草率从事,仓促地拟定一个计划 但发现不行后,又加以改正。这就是经营理念不连贯的表 现。广告宣传不断改变,无法吸引消费者,新设计出的玩具 不科学,质量差劲,让顾客扫兴。“值得尊敬的玩具制造 商”的形象已经荡然无存。公司还取消了对玩具品种的限 制,变本加厉地增加新品种。这种混乱的做法只会加速公司 的灭亡。 没有连贯的经营理念,就无法形成自始自终的经营战 略;没有连贯的经营战略,往往使企业徘徊、摆动、导致失 败。连贯的经营理念是企业的指导思想,对员工的思想观念 起着巨大的作用,是企业走向成功的必要因素之一。

弘扬正确的公司精神

松下电器公司是全世界有名的电器公司,松下幸之助是 该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表 达企业精神或精神价值观的企业。松下精神,是松下及其公 司获得成功的重要因素。 第一,松下精神的形成和内容。松下精神并不是在公司 创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程。松下有两个 纪念日:一个是1918年3月7日,这天松下幸之助和他的 夫人与内弟一起,开始制造电器双插座;另一个是1932年5 月,他开始理解到自己的创业使命,所以把这一年称为“创 业使命第一年”,并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念 日表明,松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一 段时间才形成。直到1932年5月,在第一次创业纪念仪式 上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,并以此激发职 工奋斗的热情与干劲。 松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱 点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲 能持续下去,应制定一些戒条,以时时提醒和警戒自己。于 是,松下电器公司首先于1933年7月,制定并颁布了“5条精神”,其后在1937年又议定附加了两条,形成了松下“7 条精神”,即产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致 的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精 神、感恩报德的精神。

第二,松下精神的教育训练。松下电器公司非常重视对 员工进行精神价值观,即松下精神的教育训练。其教育训练 的方式可以作如下的概括: 是反复诵读和领会。松下幸之助相信,把公司的目 标、使命、精神和文化,让职工反复诵读和领会,是把它铭 记在心的有效方法,所以每天上午8时,松下遍布日本的 8.7万名员工同时诵读松下7条精神,一起唱公司歌。其用 意在于,让全体职工时刻牢记公司的目标和使命,时时鞭策 自己,使松下精神持久地发扬下去。

二是所有工作团体成员,每一个人每隔一个月至少要在 他所属的团体中,进行10分钟的演讲,说明公司的精神和 公司与社会的关系。松下认为,说服别人是说服自己最有效 的办法。在解释松下精神时,松下有一名言:如果你犯了 个诚实的错误,公司非常宽大,把错误当作训练费用,从中 学习;但是如果你违反了公司的基本原则,就会受到严重的 处罚—解雇。

三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为,当某个集 团完成一项重大任务的时候,每个集团成员都会感到兴奋不 已,因为从中他们可以看到自身存在的价值,而这时便是对 他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月,松下电 器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天,职工 身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点。作为公 司领导人的松下幸之助,常常即兴挥毫书写清晰而明快的文 告,如“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动,是本年 度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。在松下向全体职工 发表热情的演讲后,职工分乘各自分派的卡车,满载着新出 厂的产品,分赴各地有交易关系的商店。商店热情地欢迎和接收公司新产品,公司职工拱手祝愿该店繁荣;最后,职工 返回公司,举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信,这 样的活动有利于发扬松下精神,统一职工的意志和步伐。

四是“人社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的 筛选,然后由人事部门组织进行公司的“人社”教育。首先 要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神,学习公司创 办人松下幸之助的“语录”,学唱松下公司之歌,参观公司 创业史“展览”。为了增强员工的适应性,也为了使他们在 实际工作中体验松下精神,新员工往往被轮换分派到许多不 同性质的岗位上工作。所有专业人员,都要从基层做起,每 个人至少用3~6个月时间在装配线或零售店工作。

五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说:“领导者 应当给自己的部下以指导和教诲,这是每个领导者不可推卸 的职责和义务,也是在培养人才方面的重要工作之一。”与 众不同的是,松下有自己的“哲学”,并且十分重视这种 “哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础,又 不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学,企业经营的问 题归根到底是人的问题,人是最为尊贵的,人如同宝石的原 矿石一样,经过磨制,一定会成为发光的宝石。每个人都具 有优秀的素质,要从平凡人身上发掘不平凡的品质。 松下公司实行终身雇用制度,认为这样可以为公司提供 一批经过二三十年锻炼的管理人员,这是发扬公司传统的可 靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量,公司每月举行 次干部学习会,互相交流,互相激励,勤勉律己。松下公 司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名,总裁随时会接触到 部门的重大难题,但并不代替部门作决定,也不会压抑部门 管理的积极性。

六是自我教育。松下公司强调,为了充分调动人的积极 性,经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很 多,然而首要一条,则是经营者要给职工以信赖。人在被充 分信任的情况下,才能勤奋地工作。从这样的认识出发,公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上,认为教 育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下 属要根据松下精神自我剖析,确定目标。每个松下人必须提 出并回答这样的问题:“我有什么缺点?”“我在学习什 么?”“我真正想做什么?”等,从而设置自己的目标,拟定 自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划,职工 就能在工作中自我激励,思考如何创新,在空余时间自我反 省,自觉学习。为了便于互相启发,互相学习,公司成立了 研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组 织。在这些组织中,人们可以无拘无束地交流学习体会和工 作经验,互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。

建设特有的可识别的企业文化

200)82090 企业在海外开公司,建设特有的可识别的企业文化尤为 重要。 Intel日本公司不仅靠公关立足于当地市场,还成功地 将美国和日本文化要素融为一体,创造了独特的企业文化。 如图12.1所示。 Intel日本公司拥有500名左右的员工,其 中绝大部分是日本人,然而该公司却拥有70%~80%的In-tel文化,20%~30%的日本文化,这的确来之不易。 公司为了渗透其 Intel文化,将每个员工的名片上印上 公司的6条价值观,即面向结果、面向顾客、纪律、舒畅的 工作、冒险和质量。在这6条价值观中,有接近于日本企业 文化的价值观,如质量和面向顾客,这两条较易使人领悟 也有一般日本人难以接受的价值观,如冒险和面向结果。 Intel日本公司还欣赏一条观念叫“建设性对抗”。“建 设性对抗”的要点常被人误解,它不是指面对问题员工之间 树立对抗情绪,而是指要快速处理问题,要把问题拿到桌面上 来讨论,允许各抒己见,寻求解决问题的最优策略。

公司鼓励 员工尽快地发现工作中的问题,不管这个问题是不是该由你 负责,也要乐于参加讨论,在争论中寻求解决问题的办法。 Intel日本公司经常面临着文化冲突的矛盾,将两种文化 融为一体非常关键。前总裁Hove先生曾说他花了近30年时 间去明确、理解文化交叉问题,在他举行的高层干部会议上 经常将两种语言一齐使用,随讨论问题的不同而使用不同的 语言。因为公司在日本,必须面对日本的顾客和供应商,他 们不愿接受 Intel文化;另一方面,同本公司和全球其他In tel公司协作,又必须按照 Intel特有的工作程序办事,也就 是说,要接受 Intel文化。使用不同的语言就把员工带入不 同的文化氛围。

在1990年,386微处理器开始进入日本市场,可以说 386为日本个人电脑商接受之日,正是 Intel日本公司成长 壮大之时,因为 Intel是日本公司惟一的386供应商,不像 286芯片,有两个供应商。除了个人电脑市场,公司还向半 导体领域迈进,如8096具有16个字节的微控制器、快速 EP-ROM(可擦除、可编程的只读存贮器) 下一个挑战就是怎样为公司塑造独特的公司形象。公司 开始实施有名的“ Intel inside”方案(该方案现在即是全球范 围的“ Intel inside”营销方案)。这个方案是怎样提出来的 呢?由于日本排外情绪日盛,而 Intel公司是美国公司,在招聘以及拉拢客户方面存在着严重的问题,所以关键要是塑造 个鲜明的形象。公司请了有名的广告公司作代理,提出了 “ Intel in it”''的概念。它的基本出发点是 Intel日本公司不是 个微处理器公司,而是一个半导体公司。公司能为多种产 品生产半导体器件,如个人电脑、打印机、传真机、小汽车 等。广告公司认为, Intel日本公司应笼络日本的大客户,像 Nissan、NEC等大公司。为这些大公司生产配件而提出的 “ Intel in it”方案,很快使公司形象进入了日本人的心中。 这个计划的确是出奇制胜。

计划一旦确定, Intel日本公司又开始同东芝公司接触 当时东芝是笔记本电脑的市场领先者,但它仍然在使用286 芯片。显然,若东芝能够选择 Intel公司的386芯片用于其 笔记本电脑,公司很快就会声名远扬。经过几星期的磋商, 东芝终于为其新生产的笔记本电脑制作了广告词“ Intel in it”。 Intel日本公司的形象很快借东芝的名声而闻名。事实 上,公司已为自己的微处理器创造了响亮的品牌,这就是 386以及后来的486、奔腾等处理器。 在后来的市场调查中, Intel日本公司逐步了解到, “ Intel inside”较“ Intel in it”更适合日本文化,这就是今 天闻名全球的 Intel日本公司的形象标志 Intel inside的由来。

努力施行信誉管理

美国杜克电力公司的宣传人士曾满腔兴奋地了解顾客对 该公司的看法。他们倒不在乎顾客喜欢公司与否,只想知道 顾客是否认为杜克电力具有商业伦理、诚实无欺;它是否爱 护环境,且对顾客有求必应。 杜克电力公司让顾客根据18个企业特质对其进行评 定,目的就是想了解自己的信誉。杜克电力公司虽处在一个 毫无竞争的管制行业中,但为什么还如此关心信誉?公司副 总裁兼交流总监褒曼说道:“因为竞争已经逼近,企业名称及其创造的信誉是使企业脱颖而出的惟一方法。 她的话千真万确。在当今市场,从剃须刀到远程服务 每样东西都已成为商品。由于各企业之间的产品价格、所采 用的技术及产品性能几乎无差别,因此企业信誉成为决定顾 客购买取向的决定性依据。 而改变和提高企业信誉是一种综合性的努力,应首先始 于企业内部,然后才能为外部顾客开展宣传和营销活动。实 际上,信誉管理必须先从企业内部的员工着手,因为他们比 其他任何因素更能影响和维护企业的信誉。 虽然我们可以很轻松地说,树立企业信誉需要企业里每 个人的参与,但最终仍需要有人来负责监督、塑造和影响企 业信誉。 美国《信誉管理杂志》的主编兼督印人保罗建议企业创 设一个企业信誉总监职位。由于信誉总监直接向行政总裁汇 报,保罗深信此人应能不时提醒企业注意它的各项决策和行 动对企业信誉的影响。信誉总监也应进行信誉“审计”,以 检验企业的资源配置对信誉的影响,并系统探索积累信誉资 本的方法。 基于两年来对其企业信誉的调查,杜克电力公司开始采 纳保罗的建议,本着积累信誉资本制定公司政策。尽管还没 有任命一位信誉总监,但褒曼说杜克电力公司的宣传人士密 切参与了制定影响企业信誉的商业决策。 例如,杜克公司的调查显示消费者对关闭他们所在社区 的公司办事处感到失望时,公司通过加强当地的慈善行动来 恢复它的信誉。 戴维认为:“太多的企业等到灾难临头时,才开始考虑 自己的信誉问题。如果一家企业确实关心,即牢牢树立起它 的信誉,就必须未雨绸缪,及早找出企业的薄弱环节。正因 为它无味无觉而且不会起火,所以并不意味着没有在酝酿着 灾难。”