【201305】 用企业家精神点燃时代引擎
《国企“老板”的十条“军规”》
怎么样当好国企的一把手，是国企“老板”们所面临的一个永恒的命题。结合笔者的实际，我总结了国企“老板”的十条“军规”。
第一条：圣者在位，能者在职。这是古人的一句话，也叫作“贤者在位，能者在职”。作为一个企业的领导者，你应该做到让你的部下永远比你聪明、比你能干。
作为老板，你要不断地为你的部下出题，出题让他们去解。比如说X+Y=？题解完之后，他们可以兴高采烈地来报告：老板，我这事办妥了。给他们以这种表现和发展自己的机会和舞台。作为老板能够不断地给部下出题，让部下不断地有机会表现自己的聪明才智，不断地让部下兴高采烈来报告，你这个老板就做得非常到位，你就真正调动起了所有人的积极性。所谓的出主意、用干部，也就体现在这里。你出题的时候就是出了大主意，同时也把干部用好了。因此要“在位”而不是“在职”，如果你“在职”，就无形中把你的领导岗位降低了。所谓“无为”，实际上是“有大为”。你要站位很高，你要始终对企业发展有前瞻性，要不断地出题才能成为一个称职的领导。
第二条，要靠思想管理，不要靠权谋管理。一个成功的管理者，首先是一个成功的教育者。世界上很多著名的大企业，实际上都办成了一个文化的组织（或者叫学习的组织，我觉得应该叫文化的组织）。这些企业的领导者都是出思想的，即便在企业发展过程中，非采取一些管理策略不可的话，也要先造舆论，因为先有舆论的策略，那是阳谋，如果没有事先的舆论，你就采取一些策略，就可能变成阴谋了，就不得人心了。毛主席说“政策和策略是党的生命”。我觉得政策主要是思路，策略就是你的管理技巧。一个企业的领导人没有系统的思想、系统的思路，想到哪里干到哪里，有时为了达到你的管理目标可能不得不采取一些策略，久而久之，就会让人觉得你不光明正大，搞一些小手腕。慢慢地，在组织当中、群众当中就会没有威信、没有地位、不得人心，这一点是很可怕的。特别是没有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中沟通和流传，久而久之，变成了组织上的小圈子，这是搬起石头砸自己脚的愚蠢之举，是自毁长城的做法。
第三条，要建立自己的领导权威，先要做服从上级权威的表率。一个企业管理者最关心也是最重要的是树立自己的领导权威。树立自己的权威，首先要做服从上级组织权威的表率，自己的权威永远是建立在自己服从上级的基础上。如果你在下级面前顶撞你的上级，那就会为下级不断顶撞你提供了永恒的理由。所以，上级机关定下来的事，你要全力以赴去办、去做，久而久之你的权威自然就形成了。
第四条，不越级指挥，使你的组织体系有效运行。越级指挥，这是我们管理中一大忌讳。但恰恰是一个老企业产生新领导者以后往往会出现越级指挥，为什么呢？新领导一上台以后班子来不及调整，人的关系来不及磨合，组织关系来不及理顺，就急于去抓具体工作，一旦发现指挥受阻或不灵，就越过分管领导，一竿子插到底，这是一个很大的忌讳。这种越级会造成你的领导班子不和、不团结，整个组织体系失效。所以我觉得这一点也是我们年轻领导者的作风要非常注意的一个事。
第五条，大敌当前，指挥所要靠前。这是战争年代部队用的一句话，作为主帅的指挥所一定要靠前。但是靠前不能违反“第四条军规”，不能够直接在那里指手划脚，不能给在那里打机关枪、扔手榴弹的士兵直接下指令。你只能在士兵身旁向你的直接下级下指令，即便你身旁出现了白刃肉搏，那么你仍然必须举起你的望远镜，不能够越过各级指挥系统。
第六条，不独断专行，但要会独断或专行，即要做到独断众行或众断专行。作为一个企业领导者，特别是国有企业领导者，一定要坚持民主集中制，走群众路线，不能独断专行。但是要独断或专行。什么意思呢？你不能独断专行一起干，这是肯定不行的。但是单单搞独断或者单单搞专行一定是要有的，什么时候独断？众行的时候独断，即独断众行。什么时候专行？众断的时候专行，即众断专行。我认为，作为领导者一定不能独断专行。但是有时候为了打开局面，还必须有“独断”或者有“专行”的勇气。但这个独断一定是要得到群众拥护，能够众行的事情你才能独断，有时是有这样的情况。还有些事情可能是好定不好办，决策很容易，执行起来却很难，特别是一些涉及个人利益的事，往往不敢面对面地执行，已经众断了，集体作了决策了，执行的时候，你作为一把手就得出面，就要不怕得罪人。
第七条，超前的领导者，要善于制造问题，解决问题。如果仅仅是发现问题，解决问题的领导，那永远不可能领导企业创新和飞跃。我们常说做领导要发现问题，解决问题，如果仅仅停留在发现问题解决问题上，坦率地讲，那你的领导水平在这日新月异飞速发展的知识经济时代是不合格的。必须是不断找问题、制造问题、然后解决问题，就是你要有末日管理的意识，始终制造问题给自己施加压力。如果总是跟着问题后面走那是很危险的。一定在问题没发生之前故意找出些差错，不断进行整顿。
第八条，重大决策要有定力。一般作为一个年轻企业领导者上台以后可能会碰到许多重大决策，重大决策一定要定准，要有自己的主意。不是一意孤行，不是不听别人意见，领导者的重大决策一定要集思广益。但是不要在会上形成众说纷纭，这是很可怕的。上会之前没作充分准备，没有集思广益，你没拿定主意，上了会以后，班子十几个人你一句我一句没个主意，议而不决，甚至决而不断，不果断。这样的情况出现几次不利于形成重大决策。所以，年轻领导者在重大决策上应在会前会下把不同意见进行归纳，使之形成一种声音，唯有如此，在你上会时很多事情可能是你想定就能定下来。
第九条，水至清则无鱼，人至察则无徒。这是古训。我曾提出治厂如治军，宁可失之以严，不可失之以宽。做一个企业领导者要严格管理，但是不能变成太细太抠，变成小肚鸡肠，就使群众在你身边觉得活得太累太累。实际上每个人都不免犯错误，犯了错误，有些错误是习惯性的毛病造成的，但是也不见得非要马上改，得允许让人家有个改正的过程。
第十条，吃得了亏，打得了堆。这是四川的一句俗话，意思是说你能吃亏，就能和人合得来，我觉得作为国有企业一把手，就要把全心全意为人民服务的思想作为自己的宗旨，必须有高尚的风格，严格要求自己，这样才能把工作做好。这是非常重要的。
总之，作为一个企业领导者抓自身学习要站位高，最后要升华到哲学高度，企业家做得最好的时候就是哲学家，科学家做得最好的时候也是哲学家，政治家做的最好的还是哲学家。这就要求我们有很宽的知识面，要善于从书本上、社会上、身边人的身上、你的竞争对手、你的合作伙伴学习到他们身上闪光的东西，来武装自己。如能做到这点，那么不但自己的人格得到升华完善，你的企业也会不断取得新的进步。
绪论：
本书由三部分构成：第一部分（本书正文）是8年前我于长江商学院高级工商管理硕士（EMBA）班学习时的毕业论文，第二部分（附录1）是12年前自己写的一篇短文，第三部分（附录2）是17年前我在成都发动机公司任总经理时写给著名企业家潘宁先生的一封信。为什么要把这三部分合成一本书，则就是在本前言里想要交代的。2001年，在历史刚刚跨入新世纪的门槛时，吴晓波推出了力作《大败局Ⅰ》，书中例举了10个著名企业的兴衰成败。虽然这些企业如日中天时的辉煌业绩曾经在企业界有口皆碑，有些企业当年那些春风得意的故事，甚至在普通百姓中也是口口相传、耳熟能详的。作为一名企业管理者，本应很在意吴晓波笔下这些曾红极一时的企业是如何走了麦城的故事，也好引以为戒。但阴差阳错的是，这本书问世后就一直没有放上我的案头。2007年，吴晓波推出了《大败局Ⅱ》，又描写了9个曾经成功的企业不幸凋谢的故事。这时我已在航空一集团任总经理，日常工作更忙了，但书中《科龙：一条被刻意猎杀的龙》这一篇却让我读之有欲罢不能之感，因为科龙的第一个主人公潘宁先生和我有着太深的缘分。当时，我几乎是如饥似渴地读完了这篇文章。读后却是若有所失，一是感到吴晓波笔下对潘宁先生的描写不免令人有意犹未尽之嫌，二是有些说法则和史实还有些偏差。例如书中写潘宁：“在整个1998年，他一直在全国各地考察，他想收购成都一家军工厂的车间，将之改造成电冰箱生产线……”，这里提到的成都一家军工厂，应该就是我当时任总经理的成发公司。实际上1998年成发公司与科龙在成都的合资企业已经投产，是当时成发公司“联老大（大型国有企业）、联老外（外资企业）和联老乡（乡镇企业）”的“三联”改革举措中的“联老乡”之举。乡镇企业出身的科龙入驻成发公司，当时在成都企业界可是一件传为美谈的大事。1998年，潘宁先生作为当时科龙的董事长，确实到过成都，但却不是吴晓波所说的考察，而是视察已经投产了的成发公司与科龙的合资企业，这也是我和他最后一次见面。1998年11月，我奉命调往沈阳黎明公司工作，不久就听说潘宁先生不再兼任科龙电器公司的总裁了。第二年开春，北国沈城还是一片寒冷肃杀，又传来消息说潘宁先生退休了。听到这个消息后，顿时有莫名的惆怅涌上心头，有很长一段时间，我心里总是有意无意地想：说不定再过一段时间，潘先生还会再次出山……毕竟，潘宁先生是我这一生中第一个由衷敬佩的企业家，我真不希望他的光环就这样无声无息地褪掉！我第一次见到潘宁先生是在1996年的春天。当时，我接任困难企业成发公司的总经理才一年时间，正在四处寻求带领企业脱困的办法。偶然的机会听到了广东顺德的容声冰箱厂改制成科龙电器后马上要在香港H股上市，上市后将考虑并购整合国内冰箱厂，且已经找过陕西黄河电冰箱厂，结果没谈拢的消息。我得到这个消息后喜出望外，赶紧请成都市经委和成都市工商银行帮忙，拉大旗作虎皮，组成了一个成都市经委访科龙代表团，前往洽商合作。代表团中有成都市经委和成都工商银行的同志，实际上真正的主角是我，目的只有一个，就是让科龙将上市后从香港筹到的巨额资金投到成发公司来，以拯救实际上已倒闭了的成发公司双燕冰箱厂。因此，我们在广州下飞机后就马不停蹄直奔顺德市容奇镇···
绪论………………………………………… １
第二章 企业家精神的内涵和意义………………… １９
第三章 历史上企业家精神的形成和建构分析…… ５３
第四章 中国企业家精神的制度和文化土壤分析… ７５
第五章 从士大夫精神到企业家精神的转型……… ９３
附录１ 国企“老板” 的十条“军规”
———致年轻的企业管理者 ……………… １１３
附录２ 致潘宁先生的一封信 …………………… １２９
参考书目……………………………………………… １４１
