新工教导感悟

上周连续加班的时候，也会与隔壁财务部的人聊聊天。

财务部的助理抱怨，去年9月份入职的一名90后同事G让她十分头疼。我询问详情，得知财务每个季度有一套经营表要做，内容庞杂，由多人分摊，每人负责自己的部分，最后由G的师傅合并，G负责审核。助理mm说，本来这套表是让G做的，但是去年年末和一季度的表都做得错误频出，这次时间比较赶，就没让G做，只让他核，明明核好了说没有问题，提交给了她，可她不过检查了十几张表，每一张都有问题。

“这些错误先前他也犯过，明明都和他讲过了，但还是会错。”助理mm的脸色十分不好看，愤慨地向我一一列举了G的错误类型。

屡教不改恐怕是每个带新人的职场人士的噩梦。自从晓得G是因为业务能力不行才被科技部踢出来后，我对他就没有过高的期待。我询问助理mm，先前讲解的时候，G有没有把自己犯的错误以及她的建议记下来，助理mm表示没有。嗯，连记都懒得记，又怎么指望会去改。

“那你们是否有比较完整的操作准则提供给新人呢？”助理mm回答没有。

结合自身工作经验，我给了助理mm两条建议。

1.明确岗位职责及标准。很多时候，部门来的新人良莠不齐，但平心而论，很多提供给新人的岗位也的确不需要娴熟的业务技能，本来就是从零开始的岗位，基本是个人都能胜任。但岗位难度低不代表可以没有责任心，该做哪些、做到什么程度，部门都需要明确下来，必要的话写进成绩效合约，逐月考核。能力可以慢慢培养，但责任心要从头就有。

2.梳理业务流程。此次助理mm抱怨的内容，是核对季度经营表的质量不过关。像此类既重要、又有规律的工作，我建议她将操作一二三逐条梳理下来，不要一股脑直接灌给新人。先做什么、后做什么，每一步做到什么结果可以进入下一环节、如有问题如何修正，逐条列明，按照这条执行下来，就是核对无误的一套表。

其实，工作中也分“道”和“术”，像财务部这样流程化操作比较多的部门，是用“术”比较多的部门，对于新人来说比较友好，只要部门管理者或者前辈能够给出条理清晰的操作流程，多练练，也就可以上手了。缺点是如果长期限于操作型工作，会扼杀人的创造性。

而我所在的部门，则更依赖人的悟性，需要自己去参悟“道”。类似统计、考核、通报等周期性、低难度的工作事项，我通过列明一二三，再提供之前的模板，小秘书很快也就上手了，但这些都只是“术”的范畴。“道”的层面，大主任亲自教授的时候，也说了不少，可到现在也已经10个月了，从小秘书的工作表现来看，她并没有真的听进去。很多时候，她经常盯着我手中写材料的任务，却没有把自己手头的宣传工作做好，至今也没有一篇让人眼前一亮的大稿，而我在同期，已经让省分行知道了我的名字。

我承认，写材料是比宣传更核心的工作，但宣传也是部门里唯一出成绩的工作内容。换位思考，我是小秘书，我就会知道，我需要服务好的，是部门大主任、是行领导，而不是去抢占前辈手里的核心业务。所以，我是她，会好好钻研宣传稿件，把分管的内部网站经营得风生水起，让行领导在省行跟前有面儿、让部门领导在行领导跟前有面儿。如果真的有心将来写材料，那就好好看公文，通过宣传展现出来的文笔，也总会被部门领导看到，将来就能获得一些写稿的机会，一旦写好了，自然就倚重了——至于那名前辈是被替代还是升职，则是那名前辈自己的事。

这，就是我的“道”，永远不忘自己的目标是什么、当前服务的是谁，多与人结善、少与人交恶，核心利益寸步不让。不做好份内事的同时还惦记着别人手中的重要工作，在我看来就是恶，无论是部门角度还是个人角度。从部门讲，没有挑起宣传的担子，会拉低部门的整体考核；从个人讲，大约和销售抢客户一个性质，无需过多解释。

可这个“道”，即便我原原本本地告诉她，也不见得有用，这与人的价值观密切相关，与一个人的胸襟、格局、眼界也有着千丝万缕的关系。况且，“道”只是指导思想，通过什么途径落地、什么手段实现，也因人而异。

我感谢大主任，是他当年在教导我的时候，除了“术”，也传授了不少的“道”，令我受益匪浅，并且随着工作年限的积累愈发显示后劲。大主任很无私，对待小秘书也是一样地教，可她似乎并没有重视。很多时候，就算大主任只是教了我具体的某项工作，我也会去想“为什么大主任要这样做，这样做背后的逻辑什么，如果是我，我是否会得出同样的结论，如果不能，偏差在哪里，这两种思维哪种更好，是否还有优化的空间，在现有条件下我是否可以做到更好”等问题，想多了，渐渐也懂得了很多。

综上，对于教导新工，我的体会是，事务性工作尽量明确流程，过几遍后基本能达到标准，工作足矣。如果要着重培养，则需要将一些工作决策背后的道理告诉TA，让TA明白工作的背后逻辑，逐渐形成自己的看法和框架——而这一切的前提，是要选对人。毕竟大家都是成年人了，前面几十年的三观如果不契合，不要指望能够轻易改变，更何况，也没这个义务。