OD凭什么年薪百万？HR行业的“熊猫血”——OD的前世今生

这两年来，组织发展（Organization Development，OD）这个词好像越来越火，招聘网站上总监级岗位年薪大都达到50W+，有些甚至达到100W+？！

阿里前HRD张丽俊在一次公开演讲中，提到了OD：“你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。”

关于OD——这些大佬怎么说

马云：如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有Guideline。当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观；到了组织，那更需要价值观。

程维：在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快地扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。

王兴：外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。最近两年，高管访谈中“组织”这一话题，已被摆在台面上思考。公司发展或转型，组织能不能跟得上，文化能不能跟得上，人才能不能跟的上，高管对于这些问题的思考越来越多。

什么是OD？

都说不想做 OD 的 HR 不是好 HR。为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD（学习发展）或LD（人才发展），只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。

因此OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

OD核心三件事

OD核心工作三件事：建体系、管人、管组织。但这三件事在新的时代背景下，有了新的变化。核心是人为重、组织为轻。

➤ 在建体系方面，公司层面建框架，推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计；重视发展体系的建设甚于评估体系；关注新技术在管理上的应用。

➤ 在管人方面，要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心人才更好认知自己；承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。

➤ 在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。

OD在大厂的应用

阿里

文化、战略、组织能力

在国内，一些企业也开始慢慢在组织发展领域探索与实践，比如我们熟知的阿里巴巴。

阿里在成长的过程，在组织发展领域也有积累了不少的经验。除了设立HRBP角色之外，还设有业务OD的角色，运用OD的方法与工具助力业务战略的达成和发展。例如：六个盒子、管理三板斧、战略工作坊、共创会、复盘会、晒KPI、人才盘点九宫格等等。

在阿里，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人，基层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好，在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。针对中层管理者有三个指标：即懂战略，搭班子，做导演；而针对高层管理者则有三个指标：定战略、断事用人、造土壤。

华为

DSTE框架

华为OD管理工具，叫从战略到执行的DSTE框架。华为战略管理的流程框架DSTE分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。

每个环节都有很多工作：第一个环节称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，称之为绩效管理。

OD的价值所在

帮助完成企业战略和目标

HR领导者们可以运用与OD的合作方式，通过周密而长远的策略计划，帮助企业面对接踵而来的挑战｡而且，市场环境转瞬即变，组织变革也在不断推行，而促进成功变革的最有效工具之一就是OD。随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能和工作效率转移，有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为人力资源行业中一个有力的竞争力，同时也成为了人力资源管理中一个核心工具。

数据分析解决HR问题

OD可以帮助辨别和影响组织的进程的改变，这对于HR领导者而言具有即时的利用价值｡由于OD可以将数据分析技巧和客观的问题解决方法带入到复杂的人力系统当中，有研究者指出组织发展的实践内容包括通过绩效管理进行目标设定､薪资系统､职业规划和劳动力多元化，这些都跟HR工作直接挂钩。

推进组织变革

实际上，鉴于现时的和未来的劳动力改革，能够成功的利用和实现组织发展的能力对于HR业领导者们来说是一个优势｡HR在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位-----他们的任务是将对的人置于正确的位置，有效实现全体组织的变革，并将这些放在一个具有明确方向和目的的蓝图中｡而这些，OD可以做到。另外，利用组织发展的过程来重审企业的基本价值理念，帮助公司的重新规划，发展和实现积极主动地的知识管理对于HR而言是一个战略必备，不仅可以显示自己对于企业的价值，还可以挖掘出自身灵活应变和开拓创新的能力｡

曾几何时，你饱览群书，听了不少培训课，甚至进入商学院学习各种西方先进的管理理念和模型。终于有一天，你打算实际应用，却发现，一堆堆的管理学工具，却并不能解决团队行动力的问题。

行动力是什么?创新、耐操、迅速、专注、执行力……但你会发现，可能努力解决了以上问题，团队却依然低效而疲惫。

为了真正帮助到各位HRM/HRD解决OD——POA行动力的相关工作，8月，支点就这一版块，即将上线2场主题微课；系列大咖专访；线下思享会；品牌专栏......

最后，米德认为基于业务实际需要发展人、发展组织。同时通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。“流水不腐，户枢不蠹”，人才管理在现在和未来的组织中更是如此。

POA行动力主题月，希望你拥有的不仅仅是一个战略工具。跑不赢的是时间，跑得赢的是自己！

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