与客户成功专家沟通小记
此为客户成功经理（CSM）随笔系列的第三篇，完整系列可见
约见的是 Sean Liu ，希瑞亚斯科技公司全国客户成功团队负责人。 2014年初加入北京仁科互动（销售易），目前国内最成功的SaaS CRM服务商，从 0 搭建了售后团队，包括技术支持，实施交付及客户成功团队，特别是搭建的客户成功体系被其他SaaS厂商争相学习。
约见的目的是，我觉得之前工作中我做了很多客户成功相关的工作，但完全是自己摸索，不成体系。在行上只有一位的工作内容和客户成功有关，果断下单约见。
客户成功在干嘛？
我自己的理解，客户成功从销售手中接手签单客户，使用技术、调动资源，使客户达成购买目标，并加购、续费。增加、延长客户生命周期价值。直接指标为续费率与续约率，间接指标为客户推荐率。
客户成功和其他岗位的区别是什么？
在猎聘、BOSS直聘、拉勾等网站上，官方的职业列表中都没有明确的「客户成功经理」岗位。少数企业会直接招聘客户成功经理岗位，更多的是将客户成功经理的职责拆分到客户服务、用户运营、数据运营、软件实施、项目经理、续约经理、甚至销售……等岗位中。
和运营的区别
1）运营是一对多，客户成功是一对一，直接面对客户。
2）运营对「用户」活跃度负责，客户成功对「客户」是否达成购买目标负责。3）运营可以不了解业务，但客户成功经理必须是业务专家。
和客服的区别
1）客服对客户满意率负责（响应速度、问题解决率。满意率……），客户成功经理做的事情往往是告诉客户，「你这么做是错的」。
2）客服是被动响应，客户成功经理是主动发起对话。3）客服对业务的熟悉程度不如客户成功经理。
和实施的区别
部分客户成功岗位包含一定的软件实施工作，比如销售易、北森、MOKA等，产品需要给客户配置好再投入使用，两个岗位的边界比较模糊。但有成熟客户成功体系的团队，会把实施与客户成功分开，由客户成功担任咨询顾问的职能。顾问与实施，对能力模型的要求完全不一样。
两个指标，续费率与续约率
续约率：关注客户第一个服务周期结束后，是否续约。不会超过100%。
续费率：关注客户第一个服务周期结束后，续签的费用。可能超过100%。 比如salesforce的续费率也可以达到100%以上。销售易续约率可以达到90%，行业平均续约率为50%-60%（通用型产品相对较低）。
什么样的指标算是不错？客户生命周期价值>获客成本*3，被认为是优秀的，也是资本决定是否投资的关键指标。
SaaS和定制化的抉择
SaaS在推广/服务过程中，必然会遇到客户需求无法满足，需要定制的情况，越是大型的客户越是会这样。
在改进产品的基础上，如果产品仍然不能满足需求，请客户去找友商不失为一个正确的决策。SaaS的业务形态，决定了其不可能满足所有客户需求。
SaaS和软件开发，是两条完全不同的路径，对团队组成和能力要求完全不同。这需要公司层面做取舍，到底要选择什么样的盈利模式。
普遍意义上认为，传统的软件开发很苦。每年维护费很低，也没有动力做客户维护。
客户成功团队的工作第一优先级是什么？
是客户成功吗？错。是推动产品的改善。原理很简单，一个SaaS产品足够牛逼，是不需要客户成功的，甚至都不需要销售。 就像一个饭店，销售吸引顾客进来吃饭（甚至忽悠想吃米饭的客户来吃面条），客户成功负责客户吃饭的所有体验（上菜快点单快），但取决于客户是否会来第二次的，还是菜好不好吃。
客户成功如何识别风险客户？如何衡量客户用得好？
用活跃度吗？看数据量吗？错，要看客户是否在产品中建立了工作流。举两个例子——
- 客户A在销售易中拥有大量签单记录数据，但没有合同数据，说明工作流程没有在产品中形成闭环，存在潜在竞品，随时可以替换产品。
- 客户B，每单都是上亿金额，每年成交单数很少，但从线索到签单到合同都在产品中完成，形成闭环。
明显A的续约风险更高，因为没有建立工作流程。根据这一概念，客户使用产品可以分为以下几个阶段，续约风险依次降低——
- 记录型（仅用产品记录数据，灵析大多数用户处于这个阶段）
- 流程型（把功能点串起来，建立了工作流，比较理想的状态）
- 对接型（将产品对接公司OA、ERP等，产品要有API且推广该功能）
- 定制型（购买了产品衍生的PAAS上的服务，基本丢不了）
没有客户会闲的没事儿把第三、四重新做一遍，费时费力。
是否要做客户分层？
客户不是都是上帝，在SaaS业务中，同样遵循28法则。
在客户成功部门中，也容易发生一个客户成功经理对接客户过多的情况。此时需要做取舍，把精力留给更能贡献续费率的客户身上。
客户成功部门如何让客户成功？
以销售易为例。在首次沟通/拜访中——
- 与客户一起梳理成功目标，提出方案
- 为该目标建立成功指标、时间表、milestone（比如三个月后，销售漏斗能为决策提供参考）
- 确定下次拜访时间
（有点像职业规划…确认目标，提供实现路径） 下次沟通中——
- 确认客户目标实现情况，如未完成，与客户一起找原因
- 如客户已完成阶段性目标，开始完成下一阶段目标
- 如客户已全部完成目标，寻找增购机会（「现在您的需求有1234，和您同类型的企业还有5678的需求」）
- 反馈之前客户提出的需求和BUG进展
…… 此时会用到很多销售技巧，比如尽量与KA（能决策的人）谈，在客户中培养内线（给前台买咖啡建立关系，以确认KA是否在公司），在本次见面中就约好下次碰头的时间等。
客户成功如何在自己的公司里成功？
很有意思的话题。客户成功不是一个部门，而是一个理念。
一个很尴尬的现实是，客户成功团队虽然是SaaS团队重要的营收来源，但因居于幕后，产生收益链条长，相对研发、产品、销售团队，不具备团队内天然的话语权。
还有一种情况，是传统企业开辟了基于自身业务的SaaS业务线，在此种情况下，企业未必是按照SaaS的盈利模式工作的。
所以客户成功团队是否能在公司中受重视，完全取决于公司CEO持何种理念，是否坚定的认可SaaS的盈利模式，将客户成功的理念推广至整个团队。我们可以举几个具体的例子——
1）销售团队签单客户成熟度很低/产品不能完全满足需求的客户，直接降低续约率，公司如何取舍？
2）销售团队为了签单，采用「购买三年总价打7折」的策略，提升了本年销售额，但降低了客户生命周期价值（影响了客户成功部门KPI），公司如何取舍？
3）产品团队，拒绝能明显提升客户新手启动周期/关键业务需求的feature，公司如何决定？（产品做得不好，客户成功会变成客服不断解决客户问题，大大降低效率） 这些都决定着公司是否贯彻了客户成功理念。
最好的企业和最牛的人在哪里
国内客户成功做的最好的，也是最早的，就是北森。除了北森之外，销售易、纷享销客、MOKA、GrowingIO、teambition、有赞、EventBank、蓝信……的客户成功都各有特色。
