《OKR工作法》读后感

OKR英文全称为Objective and Key Results，即目标与关键结果法。它说的是我们要用关键结果来衡量工作绩效。比如说我们都希望有一个健康的身体，因此我把健康作为我这个季度的目标，那如何考核这个目标的达成情况呢？我们可以将健康指标进行量化细分，把肌肉质量、体重和情绪状态设置为关键结果，通过这些结果的完成情况就可以看出我们是否比以前更健康了。从这个例子可以看出OKR是由一个需要聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成的，它也是一套目标管理方法。

作为一种企业管理工具，OKR有什么用，它与我们通常所说的绩效考核又有什么区别?公司现在正在制定绩效考核体系，作为一名员工，其实一想到绩效考核就会不由自主感到担忧。因此我也百度了一下我们的”KPI”到底是怎么回事。KPI全称为Key Performance Indication，即关键绩效指标，选择正确的KPI依赖于识别组织当前最重要的事情。这就是说KPI是基于组织战略制定的关键业务指标，因此可以假设完成了组织KPI就完成了组织目标。在实际操作中，KPI是根据组织目标逐级分解下去的，但是这样的分解，并不能完全覆盖员工的日常工作。为了方便管理，许多执行者就把日常工作计划也变成量化的数据，并和KPI融合在了一起，这种演进，使得KPI弱化了企业核心目标和KPI之间的关联性，甚至完全变成考核个人的工具。那是否使用OKR工作法就可以避免这种情形呢？OKR强调的是极致聚焦目标，因此更不可能覆盖员工的日常工作了。但是OKR与KPI的不同之处在于OKR在强调目标的同时尽可能隔绝了奖惩驱动的干扰。作者认为大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋，因此将一件事情做好本身就会给人带来驱动力。而且如果一个公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去尝试，因此如果我们想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。

一个好的OKR是什么样的呢？综合全书，我自己概况为一个公式：好目标+好的关键结果=使命感+激情+50%担心+50%信心（我们看到OKR时的反应）。

一个好的目标，要像一个使命宣言既能够激励团队斗志又看起来比较难以实现，但是仍有希望完成的。 首先目标要明确方向并且鼓舞人心，比如“拿下它”或“干掉它”；其次，目标要有时间期限，比如一个月或一个季度完成；再次，要由独立的团队来执行目标，这是因为如果由2个以上团队来执行，则很有可能出现责任划分不清，互相推诿的情况。

一个好的关键结果应该是实现起来比较困难，但并非不可能的，作者认为50%的失败概率是最好的定位。如果我们看到关键结果，觉着它们很有趣，想着“我们真的要把所有力气花在这些事上：，那么我们很可能就正确的设定了关键结果；如果我们想着”我们死定了“，那说明目标设定的太难了；如果想着”我只要稍微努把力就可以完成“，那可能就是设定得太简单了。

如何设定OKR呢？首先设定的目标和关键结果都不能多，目标1-2个就够了，1个单一目标对应设定3个关键结果。其次我们可以结合SMART原则来制定，使每一个 KR具体、可衡量、可实现，既不脱离目标又有时间限制。