质量和效率之痛

引子 质量和效率之痛

2004年，超级女声开播，同学们喜欢看张含韵，陈江河特别喜欢看海选。那时候是大三暑假，陈江河住在四川长虹的宾馆里，白天在长虹工厂实习，晚上看着长虹的彩电偷着乐。

喜欢看海选的重要原因是可以看到人的巨大差异性。

正如那个时代，中国已经正在从千篇一律的传统商品经济转变为百花齐放的新世界。

四川长虹，当年的中国家电巨头，厂区占据了半个绵阳市区。1996年，它率先掀起了彩电价格战，让全国60多家彩电行业企业陷入挣扎，很多中小彩电企业在这场巨大的洪流中深刻体会到了市场竞争的残酷，后来，我们熟悉的家电品牌也只剩下康佳、TCL和长虹。而在1999年，长虹买断了国内70%的显像管，想要靠囤货干掉所有竞争对手，但最后计划落空，自己反而要承受大量积压的痛苦。2004年，长虹之前爆出巨额亏损，美国裁定长虹反倾销，从此几乎关上了美国对中国彩电行业的大门。一代传奇人物倪润峰被免职，绵阳市副市长赵勇再次接任。

陈江河来长虹的时候，正是长虹的动荡期，他那时的脑容量想不到那么多宏观和高远的问题，他的眼里更多是螺丝和文件。

那时的彩电不流行液晶，还是粗大的显像管时代，但是这个核心的显像管却不是由中国生产的，而是从日本和韩国等海外国家进口的。现场的员工跟陈江河开玩笑说，一台电视机做出来就赚一个卤鸭子的钱，按照四川的价格，也就是人民币几十块钱，甚至低到十几块钱。而一个显像管，我们却被外国人赚走几百块钱。这也说明，那时的中国彩电行业包括长虹在内，在产品设计和研发上都缺乏核心的技术。

原本家电行业的竞争已经白热化，也不是一个高技术产业，而我们还没有技术优势。

在制造端，2004年的长虹虽然体量很大，但是依然有着天生的缺陷和风险。

第一，长虹的效率靠人的因素影响太大。陈江河实习的最主要工作就是贴标签，每天重复而枯燥地贴着标签，而技术含量稍微高点的工作，是拿着气动工具打螺丝，那时的陈江河想去尝试下打螺丝，被班组长以技术不够熟练而拒绝，其实，打螺丝依然十分枯燥。

80年代引进的日本彩电生产线，20年来没有什么大的改造，依然被使用，长虹的自动化程度还是比较低的，靠的是密集型劳动力生产，中国低人力成本优势。

每到中午吃饭的时候，车间的女工穿着蓝色的制服浩浩荡荡地从车间走出工厂大门，陈江河混在人群里，真有那种大江大海里随波逐流的感觉。

长虹的生产车间缺乏标准作业文件，但却有一大堆规章制度文件，信息化的程度也是不高的，信息的传递主要还是车间主任，班组长和产线员工之间的嘴皮子交流，虽然已经进入二十世纪，却还是有着浓浓的八九十年代的国企风格。

影响效率的核心因素是工人的工资计算方式，当时采用的是基本工资加奖金，工资和奖金都和产量有关，属于集体计件。，比如一条流水线每天要生产1400台电视机，超过这个数就有奖金，没超过，对不起，按比例来扣，比如一天生产700台的话，工人的工资就只有一半。陈江河测算了一下，以正常的速度工作8个小时，他所在的车间每条产线只能做到900~1000台，要做到1400台，那得加班，加到晚上九点到十点的样子。但是这多出来的时间，不算加班，更没有1.5倍工资，因为工人在规定的时间内没能达成目标。

计件制是双刃剑，用的好是激励，用的不好就是挫伤员工的积极性。而更为致命的是，如果产线的效率是靠用这种压迫员工的方法，而没有任何制造技术改进的话，就是非常粗放的生产模式，因为产量是建立在工人的积极性和能力上面的，这个系统的不稳定性就非常高，有个核心操作员工的离职都能导致日产量的下滑。

第二，长虹的质量受到人的因素影响很大，劳动密集型产业质量受到员工操作的影响是必然的，但是那时也缺乏有效的防错和质量控制，质量的职责主要是检验。按照美国著名质量专家朱兰的三部曲来划分，显然还在质量的初级阶段。

每条产线最高技术的工种，是返修技术员，很多有质量问题的电视都会送到返修技术员这里进行处理，这体现着中国企业那种‘快乐返工’的哲学。但是靠返工是做不好质量的，前端的质量检验一旦出现疏漏，不良产品流到客户手里，就会造成无法挽回的损失和企业形象的损失。

效率靠人，质量靠人。而我们的人还不太靠得住。整个制造体系非常孱弱，这是非常不利的。

从80年代开始，一直到90年代，是中国企业疯狂扩张的时期，有太多传奇和神话。但是进入2000年以后，原本过去那套靠营销，靠农村刷墙电视台报纸铺天盖地打广告，生产靠体量，质量马马虎虎就能躺着获胜的方式已经越来越吃力了，我们真的需要好好学习西方发达国家，特别是美国德国日本的那种扎实的制造技术，同时也要开始想方法获得更好的设计和研发能力。

后来，中国著名的质量专家，克劳比中国学院创始人，杨钢，提出了中国品质的先天缺失症。虽然是针对质量，但陈江河还有自己的理解，从这些方向上讲，说效率也是能说通的的。

1. 认识的缺失。许多领导干部与企业管理者对质量的认知留在传统的‘质量是检验出来的’，甚至迷信检验。而对于效率，特别是提高产量，以为靠人的拼博和积极性就能达成目标，忽视制造技术。

2. 结构性的缺陷。质量需要个结构化的管理，强调是抓需求和源头，而不是事后的救火和补偿，而很多企业是头痛医头，脚痛医脚，以救火方式经营质量，甚至迷信出现问题可以赔偿解决，质量不好质量经理承受很大压力，而做出坏产品的生产却好像置身事外。对于效率，更应该看制造设备的瓶颈和制造流程的细节，而不是形成从上至下的层层下压模式。

3. 系统性的缺陷。质量主张从客户端到客户端的完整链条，也涉及到国家监管部门，但是后来的‘打假’和‘评优’沦为商业行为，被打假东西就买不出去，评上优质奖就感觉有了免死金牌，这使得的原本的和客户之间的反馈机制没有发挥作用，也没有反过来影响企业对本源问题进行质量改善。效率上更要以客户的需求为基础，生产的计划和安排应该服从客户的需求，实际上，很多企业生产和客户需求脱节，导致要货的时候做不出来，不要货的时候库存一堆，对于现金流的控制不好。

4. 体制上的缺失。由于体制上和机制上的原因，市场和企业是有冲突的，国家利益和地方利益也是有冲突的，90年代中国的质量万里行活动甚至出现过地方政府包庇生产假冒伪劣产品企业的行为。而在企业内部，质量制度和人事结构不完善，习惯用行政命令代替质量标准，效率上没有专业人员，制造技术的改进进展极其缓慢，一成不变的技术后面也是难以被改变的浪费。

长虹的实习结束之际，陈江河和同学们有一次难忘的报告会。

有同学满怀激情地阐述了长虹的竞争优势；有同学一针一眼地分析了长虹的低劳动力成本模式；有同学对长虹的用工制度提出了自己的看法，言辞激烈；有同学对流水线的平衡提出了建议，说得头头是道；还有同学对长虹的国营运作方式意见很大，而陈江河的老师们则显得比较中庸，认为很多车间的作业和流程都有着改善的空间。

那种对于中国制造的热情，正在开始萌芽。

那种对于中国制造的忧虑，也在开始蔓延

长虹作为国家的大型企业，尚且无法避免隐痛，它在质量和效率上的顽疾，恐怕也是很多中国制造企业的不治之症，看似不经意的实习之旅，却预示了未来陈江河的人生轨迹，在效率和质量问题的探索中，带着热情和痛苦，艰难前行。

后来的陈江河，和中国制造之间的纠缠，就好像王菲翻唱台湾歌手黄仲昆的那首歌：《爱与痛的边缘》。

这首歌的原名是，《有多少爱可以重来》。