海底捞服务修炼手册
服务的关键在于人，如果服务行业想要提高服务品质，员工素质及心态是首要的，因为有再好的理念，模式，用户分析，缺乏了执行者那么一切将等于0.
大家都觉得海底捞的成功路径就是“服务好”，但反问大家一个问题：既然你们所有人都知道服务好这件事，为什么那么多别的商家学习海底捞，还是学不会海底捞的服务呢？所以，在总结海底捞这家公司成功的时候很多人会忽略两个大的因素，那就是时间和人的重要性，毕竟timing就是一切。
海底捞诞生的时间点非常重要，那个时间点，中国的餐饮还根本谈不上服务二字，基本都把竞争格局和着力点放在口味这件事上，而海底捞已经开始给来吃饭的顾客免费擦皮鞋，涂指甲油了。
海底捞诞生的时间点非常重要，那个时间点，中国的餐饮还根本谈不上服务二字，基本都把竞争格局和着力点放在口味这件事上，而海底捞已经开始给来吃饭的顾客免费擦皮鞋，涂指甲油了。
产生这个重要关键决策的因素，是创始人的知觉意识。一般的生意人思维大概就是东西好吃，卖出去赚钱就好，但张勇的厚道起了很大的作用，如果创始人的初心不是想要让吃饭的顾客满意，而是想赚钱，无论如何也不会有海底捞这套服务逻辑的。
这也就是很多老板即使学到了海底捞这点皮毛，依然成不了海底捞的原因，因为他们的初心在一开始就错了。我们可以看下海底捞是如何让员工发自内心地主动为顾客提供个性化服务体验的。
海底捞的特色服务贯穿于顾客进店到离店的整个过程中：顾客等候过程中有免费上网、棋牌、擦皮鞋、美甲等服务，以及免费饮料和免费的水果、爆米花、虾片等服务；就餐过程中，服务员发自内心的微笑和为顾客擦拭油滴，下菜捞菜，递发圈、擦眼镜布、15分钟一次的热毛巾，续饮料，帮助看管孩子、喂孩子吃饭，拉面师傅现场表演；店里还设有供小孩玩耍的游乐园；洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷。甚至顾客打个喷嚏，就有服务员送来一碗姜汤。
服务的关键在于人，海底捞是如何让员工发自内心地主动为顾客提供个性化服务体验的呢？关键就在于组织能力。
组织能力的杨三角
海底捞组织能力分析图
员工能力
举贤不避亲
海底捞店面的快速扩张需要大量的服务人员，海底捞鼓励员工推荐自己的亲戚朋友和老乡到海底捞来工作。目前海底捞有50%以上的新员工来自于员工介绍。新员工入职后先不签劳动协议，而是接受一个“4+4”天的培训。四天由人力资源部集中培训，学习企业的文化、制度、工作要求等；四天到门店现场培训，让员工在最短时间内了解公司情况。之后，再由双方决定是否签订劳动协议。
师傅带徒弟
所有的员工从入职开始，海底捞都会安排一名老员工带着新员工，手把手地教学，不论是工作还是生活，老员工都会给新员工无微不至的帮助和关怀。通过这种一个带一个的师徒制，许多员工很快成为海底捞的管理骨干。
另外，为配合公司总体发展战略和人力资源战略，海底捞2011年还筹办了海底捞人才培养基地——海底捞大学，专门聘请高校教授、老师，给学员进行培训，并由公司管理层人员把自己多年的经验变成统一的教材，在此基础上对优秀员工进行培训。
内部成长和提拔
海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起，海底捞总裁张勇的弟弟也不例外。在此基础上，海底捞为员工设计了不同的发展路径。服务人员的发展路径既可以走管理路径（普通员工、领班、大堂级别、店经理、教练组），也可以走专业技能路径（普通员工、先进员工、标兵、劳模、功勋）。支持部门人员则容许从外部引进，加入到助理、专员、主管、经理、高级经理等不同层级。员工可以根据自己的兴趣，在企业内部申请转岗和选择自己的发展路径。
海底捞的迅猛发展为员工创造了快速成长机会，海底捞北京北奥店的王军平仅用了两年的时间就从刚入店的服务员当到了现在的店长。相比于整个行业平均28.6%的员工流失率而言，海底捞员工流失率保持在10%，而三个月以上员工流失率仅为7%。
员工思维
年轻时读过卢梭《社会契约论》等书的张勇，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，张勇一直坚信“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当作自己的事业来做”。
双手改变命运
海底捞在坚持平等主义的基础上，提出了“双手改变命运”的理念，所有店长、小区经理都来自企业底层，很少有空降的。
“不是我们不愿意外聘，也不是说外聘的人不优秀，而是因为职位就那么多，如果都外聘的话，‘双手改变命运’就变成了一句空话。——张勇”
而要改变命运和成就自己，张勇要求员工必须认真对待每一位顾客，因为是顾客为海底捞支付了房租、水电费，是顾客给发工资、奖金，是顾客给了海底捞共同发展的机会，顾客才是海底捞真正的老板”。
公平公正的工作环境和双手改变命运的价值观激发了员工主人翁意识和创新精神，让每一个去海底捞的顾客享受到了发自内心的微笑和真诚的服务。北京北奥店大堂经理吴娇娣自豪地分享如何在海底捞改变自己的命运：“我是张大哥（张勇）的老乡，以前想都不敢想的名牌，我现在也可以消费了，以后还打算在北京买房。”为了确保文化的传承，海底捞很早就强调在开新店时必须保证30%的老员工压阵。
关心体恤员工
在海底捞这个大家庭里，每一位领导都要对员工的成长负责，而且要从吃、住、行、成长等方面做到真正地关心员工，体恤员工，倾心构建了海氏和谐大家庭。
“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷。只要我们把他们当人对待就行了。——张勇”
针对员工的住宿，海底捞规定必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两三居室，不能是地下室，而且距离门店走路不能超过20分钟，每套房子还配有上网的电脑和负责卫生的宿舍管理员。
针对夫妻双方都在公司的，专门制定了房租报销制度、夫妻探亲假制度、陪同假制度等。
针对员工子女教育问题，制定了子女教育津贴制度，给予不同层级的人员不同金额的教育补贴。另外，为了使员工子女得到更好的教育，公司还在四川省简阳市开设了学校，为海底捞员工子女免费提供教育，解决员工后顾之忧。
此外，海底捞设立了“父母补贴”“员工补助专项基金”等其他各类福利，帮助员工家庭。海底捞管理人员还要定期和不定期地亲自到员工家中进行家访，了解员工家中情况，解决员工后顾之忧。
在海底捞，员工基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末有水果吃，晚上9点还有面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，也不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望。
一位海底捞的员工这样解释为什么在海底捞员工都会抢着加班：“因为公司会给加班的员工提供加班餐，第二天还可以晚些到门店上班，加班的时候店经理还会对你嘘寒问暖，并安排员工或亲自护送女员工回宿舍。”
关注员工和顾客满意度
在绩效管理上，海底捞与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。而即使这两项指标也没有量化的标准，一般都是由分区总经理到店里转10分钟来做出基本判断。
这些从基层上来的管理者，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种指标。海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一就是门店的位置，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，但是只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，这就已经是对营业额提升的最大贡献了。
门店员工的绩效考核一个月进行一次，并根据相应的考核进行级别升降。员工的工资主要取决于员工级别，而奖金主要与门店翻台率挂钩，与营业额和利润也没有直接关系。目前，与同业相比，海底捞员工工资位于中等偏上水平，如果考虑到为员工提供的各项丰厚的福利，海底捞在人工和服务方面成本的压力比同行要大得多。
七大禁令和容错文化
海底捞也设置了包括不准撒谎、不准背叛家庭、不准赌博等类似于三大纪律八项注意的七条禁令，员工工作犯错误也会进行罚款，但是惩罚不是目的，只要员工在随后的三个月内不再犯，罚款还会原封不动地退还给员工。
员工治理
2010年下半年海底捞对其组织结构进行了变革，从原来以大区为单元的事业部制变为目前的直线职能制，以便保证前台门店为顾客提供个性化的特色服务，实现后台采购配送集约化的运营管理，目前该组织结构还在不断地调整和完善中。
大胆授权
海底捞公平公正对待员工的一个体现就是信任和尊重员工。在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
建立创新委员会和奖励创新
在海底捞，员工只要有新想法、新点子都可以上报，只要门店试用就可立即获得50～100元不等的奖励。为鼓励创新，海底捞在总部还专门设置创新管理委员会，负责各门店筛选后提交上来的创意的评选，确定哪些创意可以在区域或全国加以推广。在海底捞火锅店，员工的服务创意或菜品创意一旦被采纳，就会以员工的名字来命名，并根据产生的经济效益给予一定数额的奖金。
如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还给了更多员工以鼓励。海底捞每天都会涌现出大量的新点子，小到如何区分红酒和酸梅汤，大到牛肉丸、万能架等菜品、服务工具、服务方式的创新。
倾听员工的心声
为了倾听员工心声、维护员工权益，公司成立了员工呼叫中心，员工可以拨打24小时免费热线电话向公司反映问题，并有专人解决、回复。与此同时，公司早在2008年就组建了工会组织，各片区、各门店都设有工会专员。
因此，解决员工困惑，关心员工成长成为工会工作的重中之重。另外，创办多年的《海底捞文化月刊》也致力于“暴露管理问题，维护员工权益”，切实为员工服务。
这是海底捞人力资源体系成功的缩影，这样的例子俯首皆是，也是这些帮助海底捞在高端的市场里依靠一个服务好的模型成功建立了专属品牌，希望对各位老板看官有帮助。
