构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道
——读余胜海所著《用好人，分好钱--华为知识型员工管理之道》一书所思
文\丁彦皓
对于我这位尚且活着的智能投资公司的创业者而言，“人才与人才管理”对创业成功决定意义的理解绝对超出常人。最近两年我一直在试图学习华为这家在短短30年中由一家小作坊成长为全球通信设备行业领导者与世界百强企业的人才管理之道。对我而言，除了享受华为在ICT行业持续技术更新的福利之外，更期望华为的人才管理之道能够为其他企业的人才管理提供经验借鉴。确实，最近几年企业管理的理念持续被颠覆，且颠覆的频率越来越快，在我所接触的企业与个人中，只要思维方式稍一滞后，则会很快被行业所淘汰，这是我每天最恐惧的话题。现实确实如此，昨天还蒸蒸日上的行业，今日就沦为夕阳行业，大裁员与批量化倒闭。人与人的差距也越来越大，在我的很多朋友中上一年还收入颇丰，风头正盛，今年就沦为失业流浪人员。阶层换了一拨又一波，房子、股市、实体、互联网与人工智能等行业收入变迁的速度也正在日益加快，任何企业随时都有可能会被颠覆，且倒闭。究其原因很多，诸如领头人思维老化，未及时随着外界变化而相应的变革，商业模式被颠覆以及对经济周期的预判不够客观，杠杆过高致使信用破产等。但是，无论在任何现实背景下，人才与人才管理在企业经营管理中的重要性日益递增的规律却是恒古不变的。
很庆幸，著名财经作家、北京大学光华管理学院著名校友余胜海老师持续跟踪研究华为管理之道长达22年，且最近几年出版系列探讨华为管理之道的著作。尤其《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书是系统研究华为对知识型员工的管理方式，这为当前人才与人才管理在企业经营管理中重要性日益递增的现实需求提供了最经典的案例教材。因此，在春节期间系统性的学习了一番，且同时推荐给珂芯资管与首阳智能的管理层，要求每位入职的新员工必须阅读。由于我每天都在考虑如何发现、引进且重用人才，所以我对这本书的理解相对常人更深刻。读完这本书后对我的最大的感受是每条经验都很经典，诸如找人，而非招人，在有凤的地方筑巢，而非筑巢引凤，“上过战场、开过枪、受过伤”是提拔干部的首选标准以及让“听得见炮声的人来决策”等，但是，又觉得余胜海老师不可能通过区区一本书就能够将华为30年积累的人才管理成功之道罗列至尽，我也很难在对该书阅读两遍后就能够完全且彻底的理解余胜海老师20多年的持续追踪思考。大道至简，虽然无法逐一罗列华为对知识型员工的管理方式，但是，可以试图用一句总结对知识型员工的管理之道，即“构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道”。基于《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书的对华为对知识型员工管理之道的经验总结，对构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道的理解如下，即
1、举贤任能，人才与人才管理是决定企业生死存亡的关键
成功的企业家通常都有过对人才持续“低头”经历，一家企业能够活下来，且成为行业翘首必然是占据了天时、地利与人和，一个头脑清晰、能征善战的领头人带着一帮对的人在对的时间做了对的事。但是，恒古不变的是企业成功必然有企业家具备能够发现人才、根据人才的禀赋特征将人才恰当的并入自己的体系以及使人才的潜力发挥到极致的因素。所以，这中间必须要求企业家具备发现人才价值的慧眼，能够为人才潜力发挥提供健全的平台以及准确的了解人才所需且主动满足的能力与意愿。从发现人才到人才被并入自己的体系，企业家必然会给人才展示自己的实力，且许诺能够为人才带来何种“好处”，即任正非所言的“把钱和权分好”，尤其这中间有一个相互斟酌的过程，偶然会夹带“祈求”的意味，通常会很难熬。人才并入自身体系后，企业家通常会持续关注人才动向，主动满足人才所需。一旦面临关键人才有离职意向时，企业家的潜意识是放下身段，与人才再次“讲价”，甚至签订“城下之盟”。而在余胜海所著《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书中谈及华为举贤任能策略包括但不限于找人，在有凤的地方筑巢，分钱分权与“炸开”人才金字塔的塔尖。
2、构建让人才潜力发挥到极致的机制
良好的机制是能够让普通人成为人才，而糟糕的机制会让人才变为庸才，这取决于企业掌舵者对企业人才管理的制度构建与文化培育，但是，很多企业之所以失败的原因之一无非是企业家在这一领域建树不多。在我的理解中，企业认可一个人才的前提条件是人才必须具有成为更高端人才的潜力，即从内心深处认同公司，与公司一条心，且会尽全力将自身的潜能禀赋发挥到极致。一家公司是由具有不同禀赋的人才构成，但是，任何一家公司都希望并入自己体系的成员能够随着时间的推移而逐步成长。通常在招聘一位人才时企业会权衡根据企业当前的现实该员工入职后立即能做什么，未来该如何培养，培养后能达到何种境地，其创造的价值能否覆盖所支出的成本，尤其重要的是人品是否可靠。但是，这需要三点，即选人要准，不合适的人绝对不让进，根据企业现实对所选定的人才实施有针对性的培养，以及根据人才对公司的贡献大小而对等进行薪酬回报。华为在这一领域是按照让最优秀的人培养更优秀的人、注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”、提供全球大平台，吸收“宇宙”能量与干部循环流动和“之”字型成长等。
3、完善有效的淘汰机制
企业本就是一个基于市场出清而存活的结果，一家好的企业要善于发现与培育人才，但也要健全高效的淘汰机制。淘汰机制对企业有两大好处，即督促人才将潜力发挥到极致与及时将不合适的人员淘汰出局，以免给企业文化与经济造成不必要的冲击。随着企业管理机制与市场出清机制的日益健全，“铁饭碗”就是客观了解自身的禀赋，基于一个平台将其潜力发挥到极致后所构建的可持续赚钱机制，妄图在任何企业不做事，只拿钱的大锅饭式“混”日子其结局不是企业破产，就是自己出局。健全的人才管理机制是根据人才对企业的贡献而实施薪酬支付，多劳多得，对不合适的人员要立即淘汰。华为在这一领域实施末尾淘汰制，设置绩效目标，量化考核，员工的成长与绩效挂钩等。
用任正非的话讲，华为的人才管理之道就是“选人用人，分钱分权”。确实，从理论上讲人才管理无非就这八个字，但是，不同的企业在实施人才管理时会面临很多困境，致使人才管理的效率严重打折。一家企业要想走得远，领头人的格局与高度具有决定性作用。当然前提是领头人在构建人才管理制度与培育企业文化时首先要具有人才对企业重要性的意识，打破抑制企业管理效率最大化桎梏的实力以及制度的制定与落实要恰到好处。华为的庆幸之处是创始人任正非恰恰是个人才伯乐，很多企业之所以在竞争中破产的原因之一是创始人在人才管理上的能力本就不及格。一家企业能够存活，且成为行业翘首是有其必然性，但也有偶然性，当然创始人的格局与高度既带有偶然性，也有必然性。格局大、高度高的企业家对企业是福，格局小、高度低的企业不是苟延残喘，就是被淘汰出局。
其次，企业高管层必须要具有绝对的话语权，一家企业要想走得远必须要大幅度的让利，但也必须“集权”。通常行业做法是AB股权与虚拟股权结构，其核心是确保高管层必须具备全面掌控公司的实力。如果公司出现“弱王现象”，在巨大利益纷争面前，公司必然陷入内耗，很难撼动既定的利益格局，企业也因此而无任何生机。华为的虚拟股权结构确保管理层有权力制定相应的制度，撼动既定的利益格局，且高效推行，但又能够让人才能够从公司的发展中获得相应的红利。
再次，华为对人才管理制度实施了准确的量化。很多企业的管理层很强势，也有很强的人才重要性理念，但是，未能够对人才价值实施准确的量化界定，致使人才付出与回报不对等，从而形成了干多干少一个样，甚至干多拿少的尴尬，这是很多公司在人才管理领域所面临最大的困境。而华为在30多年企业发展的过程中，根据业务的特征与属性逐步构建出一套紧密契合华为自身业务特征的人才价值量化体系，这是多年持续积累的结果。
一个人在企业的价值是由多种因素所决定，既有企业的因素，也有个人自身的因素。但是，人才与企业有个匹配过程，中间的粘合就是制度与文化。良好的制度与文化能够让人才将其潜力发挥到极致，又能够让付出对等的获得报酬，而糟糕的制度与文化是干活时找人才，分享成果时又是另一种标准，即对做事努力、尽心的员工排挤。而华为的优势就是持续构建一套健全的人才管理出清机制。对人才付出与回报要实事求是，干得好、干得多，为企业的贡献大，拿钱多，地位高，干得不好要么少拿钱，不受尊重，要么直接走人。
随着市场博弈白热化，现实逼迫企业必须重视人才，且对其付出对等回报。所以，人才也必须提升自我，以顺应企业对人才价值认可的大潮。企业对人才的需求无非德才兼备与持续学习。任何企业在选择高层管理者时首先是考虑该后备人选的人品，其次才是才能，而在选择中层管理层时德才各半，但是，人才在企业能够存活的前提之一就是品德要足够硬，经得起实践检验。用一句话形容，在企业中的人品是指人才要始终与员工一条心。事实是中国的教育更多是关注能力的提升，对品德刻意培养的意识不足。如果一家企业将契约精神不足、人品不正、口是心非、心机过甚、算计过多的员工重用，这家企业必然在市场上不具竞争性，出局只是时间问题。而做实事，且持续学习的老实人成为公司的骨干，且收入与其付出对等，甚至高于其付出时，该企业只要方向正确，必然会在市场博弈中具有一定的话语权。
从余胜海所著《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书中能够发现，一家企业在人才管理中必须具备以下几条，即
1、企业的战略方向必须契合时代大潮，能够借助到行业大发展的红利
战略优势是决定企业生死存亡的最核心因素，如果一家企业选择了一个已被历史所淘汰的行业，即使团队再努力，管理水准高于行业均值，该企业也依然会被历史所淘汰。而华为选择了正在上升，且持续颠覆的ICT行业，且死磕该行业30多年。
2、企业必须从基因深处要意识到人才的重要性
事实是很多企业整天口号震天响，到处呼吁人才的重要性。但是，在发现人才、培养人才与让利上却又是另一套。管理层，尤其是老板以其个人喜好来认定人才的价值，而非实事求是与发自内心，这类企业也必然走不远。
3、要具有识别人才价值的能力
千里马常有，而伯乐不常有，很多人之所以碌碌无为是因为没有放对位置，也没遇到认可其价值的伯乐，以致于年华尽失。
4、要敢于“屈尊”获得人才认同
企业不是高高在上，让人事到处筛简历，而是一旦发现有价值的人才时，老板必须“屈尊”获得人才对该企业的认同，加盟，为企业发展贡献价值，且享受企业发展的红利。华为甚至以在有凤的地方筑巢的方式吸引人才加盟。
5、要将合适的人放在合适的位置
很难有各领域都很卓著的全面性人才，而评判人才的标准是看其所长，避其所短。如果其缺点不足以给企业发展造成损害，而优点却能够创造价值时，企业必须将该人才放在与其禀赋相对应的位置上，人才的价值才能够发挥到极致。
6、要构建辅助人才成长，将其潜力发挥到极致的机制
一位人才在加盟公司前必然在某一领域有所积累，另外，人品也被企业所认同的。但是，其潜能也必须具备提升的空间，所以，在人才加盟公司之后，公司应该通过经验积累与专业培训辅助人才成长，迫使将其潜力发挥到极致，为公司的发展贡献力量。
7、量化人才对企业贡献的价值，对等，甚至高于付出赋予其回报
任正非有句名言，“钱给够了，不是人才也是人才了”，华为在人才价值量化领域经过多年积累，已经能够根据业务属性实现价值与付出的正相关。华为基于对人才所创造价值的准确量化后来界定人才的价值，然后再以高于行业均值的标准与人才分利。
6、构建高效的淘汰机制
企业就是个创造价值的地方，一旦员工创造不了价值则就失去了其存在的意义，淘汰无论是塑造企业文化，还是挪位置，甚至是为企业缩减成本开支都具有正面意义。做的多，与企业一条心，为企业发展付出过，必须要被尊重，也要在报酬上对等获取。如果不但不创造价值，甚至与企业利益对立时，淘汰是最佳选择。一个好的企业必然是持续发现与培养人才，但也必然持续的淘汰庸才。
华为经过短短30年的发展，现已成长为全球通信行业的领导者与世界百强企业，甚至有媒体承认华为当前已是民族的脊梁骨。确实，无论在ICT领域的硬件、芯片、系统以及网络建设方面华为都取得了举世瞩目的成就，但是，决定华为取得如此卓越成就的背后是其优秀的管理能力，尤其对十几万知识型人才的管理能力。这种管理能力的价值符合时代潮流，且已被市场所认同，也必然会在企业管理界兴起一轮管理变革的热潮。因此，华为的价值不仅是在ICT领域技术发展给社会带来的技术红利，而且经过其多年实践积累的管理经验更能够实现整个社会人才价值的最大化。而余胜海老师20多年持续跟踪研究华为，其所著的《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》恰恰是华为将其人才管理经验分享给社会，使整个社会人才价值最大化。这是华为对社会的另一贡献，也是余胜海老师20多年的持续追踪与潜心研究才使华为对人才价值最大化的经验得已分享给整个社会，使整个社会借助华为人才管理的经验让人才价值最大化，也是余胜海老师作为学者对社会的价值所在。
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