少有人真的懂，“以客户为中心”

一些经常和客户打交道的客户经理，理想工作状态是可以用专业的服务态度赢取客户信任，在光鲜亮丽并得体的商业交谈中顺快爽利地拿下业务，可现实却往往不尽人意，这就是与客户需求在沟通中出了问题。这种问题究其原因，还是销售们自己真的不是那么懂服务的真谛，不知道如何以客户为中心。

定位之难：重理性轻人性

以客户为中心之难，首先坏在在信息冗杂，知识焦虑大环境下的定位失败。

营销管理定位大师Jack Trout指出，如何有预见性获取客户的心智地图从而确认自己的比较优势是所有营销环节之中最重要的一步。绘制客户的心智地图是，需要调研比较出客户所能接触到的同类服务的差别。例如纽约长岛银行在定位自己和全国性的花旗银行之间的差别时，发现自己无论是从客户服务，还是资金量，都无法与之比拟。但是作为一家区域性银行，它对长岛公共服务的建设以及居民服务的投入却是最多的。营销定位的价值在于，不是想着在自己的短处上去弥补，而是着眼于自己的长处作为宣传亮点去放大强调，从而去攻占客户的心智。长岛银行在理清了自身的定位优势之后，便将宣传重点放在了地方贡献上，让长岛居民认识到只有长岛银行才是更以长岛居民为本的银行，自然而然，长岛银行之后的收益量，获客率都比以往大大提升。

客户经理可以提供一种具备社交属性的非结构化式的服务，是难以被AI模拟替代的，这是客户服务的价值高点所在。智能投顾浪潮影响下，有些业务员模仿起机器化般有固定模式的理性思维，努力将自己的理论逻辑完善得天衣无缝，却很少着力于人性化服务的能力的提高。这般舍近求远，精神可嘉，但在时间就是金钱的金融服务业来说，可以说是极其不划算的投资了。

换位之难：人性思考的壁垒

抓好定位是从思想上矫枉过正的第一步，在操作层面以客户为中心的难，难在需要对客户进行精准的换位思考。可世界上并没有完全相似的两片叶子，没有处在相似的地位，往往难以理解别人的知觉想法和思维模式，这是换位思考里人性的天然壁垒。

具体操作上来说突破这层壁垒，需要客户经理不断地训练去知觉检核客户思考的模糊地带，利用社交技巧解除客户的防御机制，掌握适当情绪表达的能力，撬开他的心扉，代入客户思维模式及领域，感同身受有预见性的去做服务。

就像大多数人一样，我们也不喜欢别人对自己行为的原因草草下结论，想象一下别人对你这样说： “你为什么对我生气？”（谁说我生你的气了？） “你出了什么问题？”（谁说我有问题？） “快点！告诉我实话！”（谁说我在说谎？）

这里提到一个技巧叫知觉检核，不同于对于观察提出一针见血的定论，一厢情愿认为自己的解释就是事情的真相，往往会封闭与客户交流的大门。知运觉检核完整的程序包含三个部分： 1. 描述你注意到的行为； 2. 列出关于此行为至少两种可能的诠释；3. 请求对方对行为诠释作澄清。

知觉检核是帮助你正确了解别人的一项工具，它并不假设你的第一印象是正确的。因为它的目的是相互了解，所以这个迈向沟通的检核需要彼此协力合作。除了得到更精确的知觉外，这个检核借着维护对方的面子来减少对方的防卫。知觉检核采用更谦恭的途径表达或暗示：“我知道没有其他线索的帮助，我不够格对你下判断。”而非直接说：“我知道你在想什么。”

知觉检核是澄清暖昧信息的一项很有价值的工具，但是暖昧并非知觉问题的唯一原因，有时候我们了解他们的意思，但不像他们一样，了解他们想法背后的原因，这时我们所缺少的是设身处地的重要能力。

这就需要继续做同理心的训练，这里介绍一下日本小学生的一种思考模式“枕头法”:

立场一：我对你错 当我们在看一个议题时，这是我们通常会采用的观点。我们立即从我们的立场，看到我们的对以及别人的错，而对方恰好和我们的立场相反，这一个立场毋庸赘述。

立场二：你对我错 这是你转换视角，尝试用最强而有力的相反论点，来解释对方如何以不同的观点看此议题。除了认出对方立场的长处外，这也是唱反调的人挑毛病的方法之一。

立场三：双方都对，双方都错 从这个立场，你承认了彼此的长处和弱点。

立场四：这个议题不重要 这个观点将帮助你了解到，这个议题并非如同你想象的重要。虽然起初很难将某些议题看做无关痛痒，但是大部分的事情思考一下后，就会发现它不像我们所原先认为的那么重要了。

在思考了四个立场的原因之后，最后一步就是认识到每一个立场都有些优点，虽然逻辑上不能存在一个既对又错、既重要又不重要的立场。你自己的经验将显示：你探索过的立场都有些真理，而第五个立场与大部分人带进议题的“我对你错”的观念非常不同。在你从五个立场看过这个议题后，你也许已经发现了新的思考模式，这些思考方式也许未必能够改变你的想法，甚至不能解决手边的问题，但它们可以增加你对别人立场的容忍度，并因此改善沟通的气氛。

这就是解决换位壁垒的第二个方法，同理心训练，心平气和的站在别人的角度思考问题而不是强究对错。

通过知觉核查，同理心枕头法思考的不断训练，这便是换位之难的困境解决之道。就像在一个三岁孩童面前，从一个蜡笔盒里拿出蜡笔放进糖，问他：妈妈认为蜡笔盒里面有什么，他的回答将会是：糖。反复多次训练之后，他会意识到，没有看到蜡笔被换成糖的妈妈以为盒里是蜡笔。而这种训练就是在无数次的演练经验之中萃取出来。

操作之难：组织系统的僵化

当然，即使客户经理懂得如何定位自己在客户心中的高价值领地，努力使用技巧去做沟通性同理心的训练提升，如果企业组织仅去追求服务的高效，而不看重客户服务中的情绪质量，一样会造成当前金融机构服务客户，无法以客户为中心的困局。

对企业来说，统一模式化的客户服务可以便于后台对员工工作效率进行管理。这种企业往往把员工当做流水线上的一颗螺丝钉，培训的模式通过后台的话术模板等来做统一化的客户服务。这就是本末倒置的以公司效率为中心，丢失了做以客户为中心的客户服务的宗旨和优势。而这一点，则是管理人员在作出决策时，需要去深思。常说不以客户为中心的组织架构都是耍流氓，业务管理系统也要把握住以客户为中心的思维模式，才是客户服务的真谛。