一个创业者的中途思考——《重新理解创业》
群体有一个属性：同情弱者。当群体在事件中关注到弱者而同情心泛滥的时候，就会脱离理性本身。周航以“失败”之名著书，读者自然是以同情心替代理智而追随。当然，周航本身并无恶意，且足够真诚地分享自己难得的失败创业经验。但作为独立的个体，还是应该穿越自己的感性思维，去探寻或接近理性的本质。
周航虽对自己的失败创业经历进行了全面的思考，但是不够系统。从全书来看，还是有非常明显的“非A即B”的经验主义。例如，周航刻意在强调创业的“快”节奏，因为作为后起之秀的滴滴在2014年获得巨额融资之后，共享出行的游戏就已经结束了。但是，滴滴融资的成功可能不在于“快”本身，而在于战略投资方的正确选择。再比如，易到最初定位于商务出行，而滴滴定位于全民出行，周航从用户定位的问题上反思了互联网的优势在于触达全网用户的规模化。但触达全网用户不是最重要的，重要的是如何从用户需求出发满足不同结构用户的差异化需求，互联网的规模化是结果而不是手段或目的。
当我们用自身的经验去做判断的时候，就像周航自己所说的，“过往的经验都会成为未来的坑”。从以上两个角度看，周航的反思是不够系统的，所以周航最后选择去顺位资本做投资人，建立自己的投资框架的选择是正确的。但投资本身是投资人内在属性的外在折射，他的经验、认知是怎样的，往往决定其能够投出怎样的项目。所以，在凭借经验主义做投资判断的时候，周航的投资生涯应该还会遇到很多痛苦。
那么，如何看待易到与滴滴之间的这场开始于移动互联网元年（2010年）的战役？从比较思维的角度看，周航的失败原因可以概括为三点：产品思维、竞争战略、融资选择。
一：产品思维
C端产品最重要的是要具备用户的同理心，真正的从用户需求角度出发思考和解决问题。
从易到和滴滴产品功能的更迭路径来看，易到因为是共享出行领域的创新者，所以必不可免地需要先解决许多技术问题，例如用户的线上支付问题。但后来周航反思到，“当时节点最重要的不是如何解决用户支付的问题，而是如何为用户提供良好的服务，支付完全可以线下解决”。如果说作为新领域的创新者，有些坑是不可避免且可理解的，那么易到和滴滴的产品思维在之后的APP更新中就逐渐体现出来了。易到新增的主要功能是“语音叫车”和“自选司机”，而滴滴增加的服务却是“预约”、“呼叫等待”、“拼车”等服务，从其提供的服务角度来看，谁更接近普通用户的真实需求？当然是后者，暂且不说用户的语音交互习惯尚待市场教育，单从行为经济学原来来讲，给用户提供更多选择的“自选司机”的服务本身就不够明智。周航有总结到从“强烈、普遍和频繁”三个角度可以判别需求的真伪，但是他并没有将需求的真伪与产品思维联系起来。
易到：用户支付、语音叫车、自选司机、租车
滴滴：简化注册、预约、呼叫等待、滴滴专车、拼车、租车
二、竞争战略
面对竞争时的系统战略思维要比勤奋本身更重要。
易到从2010年成立，从商务乘车的角度切入共享出行的市场。而滴滴是从2012年下半年才成立，当滴滴将用户定位为全网用户时，已经成立2年时间有余的易到本来有机会借助领先优势打压市场的新进入者。周航将易到逐渐丧失自己的领先优势的原因归结为两个：一个是滴滴利用了互联网的规模化效应，二是归结于自己的“鸵鸟”竞争心态，未将对手放在眼里。
但本质的原因更可能是周航面对竞争时缺乏系统的思考，竞争的维度至少包括潜在进入者威胁、替代品威胁、上下游的议价能力以及相同战略群体内的竞争。滴滴对于易到而言，从最初的用户定位上来看是明显的潜在进入者，因为二者的用户是明显的包含关系。当滴滴从2014年获客足够的融资以后，切入“专车”服务领域以后，易到曾经占据的市场份额也就慢慢被侵蚀掉了。如果周航能够以系统化的思维来思考竞争关系，那么就应该在滴滴出现之时就调整商业模式，并利用行业的领先优势控制竞争对手，而不是“鸵鸟”式的狂奔而弃竞争对手于不顾（易到彼时所有的经历都在各省地城市的渠道地推）。
三、融资选择
融资后期的战略投资者的选择标准不是资源或资金置换，而是选择下一个时代趋势的主宰者。
周航对于融资的选择总结了两点：少花钱、多融资。少花钱，是小成本试错，不断摸索，突破瓶颈的必须之路；多融钱，是广积粮缓称王，找到验证的模式以后，规模化起量。乍一看很有道理，但是周航在融资上犯的错误并不是融资的多寡，而是战略合作方的选择。周航在融资上想得过于纯粹：资源置换和资金需求，所以选择的融资方都是资源方或产业资金方。但滴滴选择的腾讯才是移动互联网时代的真正主宰者，无从从获客、对易到的封杀，还是资金的支持上都要远远大于传统的资源方或产业资金方。所以，符合未来时代趋势的战略投资者能够提供的支持是全方位的，要远远大于资源或资金的单方面需求支持。
易到：携程、海尔、乐视
滴滴：腾讯、阿里
写到这里，实际上有一个非常有杀伤力的问题：如果当时是我投资，我会选择易到还是滴滴？
