关于自私的答案

有一个关于灯塔的例子，非常形象。灯塔肯定是有用的，但存在搭便车的问题，反正每个人都能看到灯塔，用完就走了，你也用不着去交钱，而且你自己不想去交钱。但如果这样的话，谁来修灯塔？这又把个体之上的利益诉求提出来了，经济学一直在纠缠这个问题。

几十年来，经济学家、政治家、企业高管、立执法人员和高级知识分子的一切行为都表明，所有的体系和组织都必须围绕激励、奖励和惩罚来绑定，一个人的产出需严格按照KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）或OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）来评级评优，似乎只有这样，人们才能达成公众的、公司的或者社区的目标。但与此同时，我们能看到志愿献血、开放源代码社区和维基百科的存在，公共资源如水资源、森林资源的有序使用，它们都依靠人与人相互合作的体系，而不完全依靠薪酬激励、惩罚或者层级控制运转。这些组织的运作方式，与“人是自私的动物”的人类动机假设和哲学家托马斯•霍布斯“利维坦”思想相左。同样，需要人人合作的共享单车项目被认为是一块检验中国人素质的照妖镜，通过OFO和摩拜在国外的运营情况我们能比较发现，破坏自行车或将其占为己有的行为也是存在的，只不过相比于中国来说，要少一些而已。

在产品层面也同样面临挑战，例如如果说每个人都谋取自己的利益最大化，比如我生产一个热水器或者是耐用消费品的话，我就不想它耐用。但是对于购买者来说，肯定是希望产品是耐用的，坏了修一下继续用。苹果就是如此，只要发布一款新的手机就更新一次软件，导致一些早期的机型无法使用。系统原来是够用的，旧的操作系统和旧的硬件耗能是匹配的，然后新的那一款操作系统跟新的硬件是匹配的。但是新产品发布之后苹果还通知你更新，你只要一更新，就不够用了。这就是要强制折旧，强制报废，这就是解决不了的问题，你只能买新的苹果手机。

市场既然有失灵的时候，用什么东西来纠正？亚当•斯密在其著作《道德情操论》给出的解决方案是同理心，也就是道德和情操。无独有偶，微软CEO纳德拉出了一本书叫《刷新：重新发现商业与未来》，这本书里提到了纳德拉让微软重生的秘密武器之一也是同理心。从美国到中国，科技圈里很多人都在谈论这个概念。

同理心是什么？假设一座城市因为一场地震或海啸，让许多伤员被送进了医院，这时血库里的血根本不够用，于是全国各地的市民们自发走进医院或献血车无偿献血，帮助伤员度过难关，这就是同理心，即使是陌生人，我们也能感到这根共情的纽带（common bond）。纳德拉的儿子患有先天性脑瘫，在照顾儿子的过程中，纳德拉逐渐建立起了强大的同理心。他认为，照顾和帮助那些无助的人的时候，你会突然发现另外一个世界和发现自己的另外的一面，就是让自己能够拥有一种东西。跟正常人打交道，你往往是不太需要同理心，因为他会主动表达他自己。但是对于一个特别无力的人，如果你不能尽心尽力地去帮助他，他完全是无能为力的，他会把你的这种无力给激活，所以同理心是一种特别重要的精神洗礼。

佛教和印度教、基督教从某种角度说是相通的，施者比受者更有福。就是“给的”这个人，比“被给的”人更有福。罗振宇讲，他鼓励女儿养植物而不是养动物，因为植物不会说话，什么都不会。你只有全身心地投入，才可能把一个花养好。动物是善解人意的，它不挑战你的同理心，这是很重要的因素。

过去，我们喜欢把科学分为自然科学和社会科学，但是现在大量的关于智能的研究证明，人工智能绝对不仅仅只是一个技术问题，研发人员要是不了解同理心的话，是根本不可能设计出一个好的人工智能产品。所以今天，人文科学领域里那些原本很软的东西越来越硬了，在智能时代，其实核心就是一个硬件（hardware）和软件（software），还要加一个同理心（empathy）。

在智能时代，很多我们过去不太在乎的一些东西，现在必须要重视。因为机器跟人最大的不一样在于，它不是帮你，不是单纯的线性地执行你的命令，而是它要跟你之间产生一种视野共享和那种非直接命令，非监督性的执行，满足你的需求。过去电脑满足需求很简单，人跟机器互动，就是我输入它，它输出。那种就是非常低级的互动。什么样的互动是高级互动？比如乾隆每次突然想到一个事要干的时候，发现和绅都给他干好了。这个就是同理心。

尤查•本科勒在同理心的基础上，发展出来了“企鹅与利维坦”理论。本科勒认为，我们非常在意的是，物质奖励并非我们唯一的心理需求和行为动机。事实上，我们的希望和行为由四种因素共同构成，相互影响，就像是四匹马拉着的一辆四轮马车。这四匹马分别是物质利益、情感需求、社会动机（或连接关系）和道德承诺。如果这四匹马都向同一个方向使劲儿，我们很容易就能够向那个方向前进——按照偏好、原则或者策略行动；但如果这些马向不同的方向使劲儿，就会立马发生挤出效应——挤出效应发生之时，要么是提供的物质奖励与一个人对互动的期待不一致，要么是提供的物质奖励妨碍了某个人的自主感和控制感。这里面要注意的一点是，钱并非不重要，只是相对于一部分人来说，另一部分人更看重其他三方面的利益，否则就不会有一些人成为了股票经纪人和企业家，而另一些人成为了教师和科学家。“企鹅与利维坦”理论很好的解释了人类社会动机的来源，因为人的所有需求都不是由单一元素构成的，而是由多种需求混合而成的复杂成因，各方因素互相作用促成了最终的行为表现。同样，一种产品绝大多数情况下不止满足于消费者的一种心理需求，营销者在实际操作的过程中，要综合考虑各种需求动机，才能准确覆盖人的各种行为逻辑。

心理学家德西和赖恩进一步指出，人天生就具有自主需求，我们需要这样一种感觉：我们能掌控自身的偏好、原则和行为。所以，当我们觉得被别人的奖励与惩罚所掌控之时，自主感觉就受到了威胁，于是，我们通过拒绝做别人希望我们做的事情来进行反抗（尽管是下意识地），甚至会做出与别人希望我们做的事情相对立的事情出来。

如果想避免这种挤出效应，我们就要对奖励和惩罚进行重新描述，尽可能多地保留住人们的自主感；没错，他们是得到奖励了，但这是对他们根据自己意愿所选择做的事情的一种奖励。例如，慈善活动的组织者经常用杂志订阅、手提袋等作礼物而非金钱奖励捐赠者。因此，设计合作体系的一个关键点，就是我们不能认为提供物质奖励就会增加所希望的行为，换言之，它不是万能药。给予物质奖励的确有助于利益之马跑得更有劲儿，但是，它也会让情感、社会和道德之马的缰绳绷得更紧，从而导致四轮马车的急停。

无以计数的实验研究告诉我们，在任何情况下，差不多都有一大半的人会表现出自私行为。因此，我们真正需要的体系，就是一方面利用好人的社会动机与自私动机；另一方面，避免后者将前者挤出。换句话说，我们所需要的体系，既要为倾向于受自利驱使的人提供物质奖励，同时又不妨碍本质上倾向于合作的那些人。我们身边的无数事实都告诉我们，这是可能实现的。这给现在的互联网公司提供了福利设置思路，例如硅谷式工作环境为什么广受欢迎，原因就在于宽松的、自我做主的工作环境让人们有一种很强烈的个人成就感、社区感和智力满足感（intellectual fulfillment）。与此同时，员工的薪水也不错。

四轮马车理论给互联网时代的合作、共享和创新提供了全新的思路。“丰田模式”VS“通用模式”的结果是后者被前者吊打，在明显感到丰田模式更先进以后，通用开始主动寻求和丰田合作，两家汽车巨头在美国共同建立合资企业，并交由丰田运营。结果新工厂彻底改变了原来通用工厂那种低效无序的状态，新工厂在生产率方面远超通用其他任何一家工厂，在美国汽车制造厂的质量评比中也名列前茅。工作满意度从1985年的60%增长到后来的90%，并且这种良好效果具有稳定的持续性。

同样的汽车工厂，为什么丰田模式能战胜通用模式？原因就在于丰田有针对性地利用好内在动机和动力，让工人不仅更具有创新精神和更高的效率，而且对他们地工作和工作环境也更加满意。那么丰田具体是怎么做的呢？区别于通用的泰勒科学管理模式，丰田的员工建立了4-6人组成的协作型团队。每个团队有一个负责人。为了进一步增强团结，这些负责人从联合汽车工会的成员中选拔。没有工业工程师对员工指手画脚，他们的每个动作不是规定好的。每个团队都有权力试验完成工作的不同方法，只要能在规定时间内共同完成一系列需要在他们小组内完成的工作，他们可以采用他们认为最好的方法。

在通用，每个员工都有一个特定的、不变的职责。但在丰田，团队成员轮换工作，公司鼓励员工对整个生产过程有一个全面的认识。由于扩大工人的知识面和工作柔性需要在业务培训时加大投入，与通用管理时相比，员工接受培训的时间增加了6倍（有时占用工作时间，有时利用业余时间）。

另外一个较大的改变是，丰田引入了当时美国人从未听过的改善思想：不断改进（Kaizen）。丰田承担工厂的管理工作以后，即便是最底层的装配线工人，也可以提出改善意见并进行试验，如果得到批准，就可以成为标准规程。几年以后，丰田引入了“问题解决圈”（problem solving circles），志愿者在午餐时间进行非正式的头脑风暴会议。午餐由公司提供。公司鼓励管理者以平等的身份参与，而不是试图主导整个过程，普通参与者可以像团队成员和监督者一样畅所欲言。员工的自主性与协作能力，对体系的运转非常有效。通过给予员工充分的信任，员工的参与度和对公司的信任得到了空前的释放。

通用代表的美国模式，假定每个人都是自私的，从一线员工，到CEO，再到供应商，他们都试图从公司捞取更大的利益，因此，为了让所有人都向正确的方向前进，控制（“利维坦”）和个人的物质奖励（“看不见的手”）都是必不可少的。但以丰田代表的日本模式，一线员工所采用的团队方法扩展至供应商关系和高管薪酬领域，他们与供应商建立伙伴关系，一起致力于质量改进，将他们与谁的关系更持久作为选择供应商的标准，而不是根据最低价格。

在管理科学领域，主张控制和激励相容业务模型的人，与提倡道格拉斯•麦格雷戈50年前称之为“企业人性面”（the human side of enterprise）的人之间，一直存在争议。丰田、西南航空等代表后者观点的公司获得了如此大的成功，以至于我们对下面的事实不必有丝毫的怀疑：任何企业的成功都不是通过僵化的公司层级结构或者丰厚的CEO薪酬获得的，而是必须努力建立包容的、社会化的、协作的工作环境，因为在这样的环境下，人们的行为是受内在动机驱使的。

只有弄明白该如何调动员工的积极性，以及如何让他们像参与具有共同利益和共同目的社区一样参与到企业中来，组织才能健康成长。要想做到这一点，企业自上而下的所有人都必须是由人性的、价值驱动的、公平的、信赖他人的和值得他人信赖的。

虽然自私是人的本性，但是借助同理心，一个人的情感就可以变成其他人，乃至一切人的共同情感，从而使人类普遍的道德倾向成为可能；借助于同理心，人们才会把他人的快乐和利益感觉得像自己一样，有了共同的感受，人们的道德判断就能克服主观性而达到普遍性和一致性。