《阿米巴经营实战篇》读书笔记
前言
企业领导人必须想明白：“究竟为什么要引进阿米巴经营？”
如果只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松，或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，那么阿米巴经营的导入一定失败，没有例外。因为一个与员工幸福无关的管理体制，员工怎么可能拥护，怎么可能配合实施呢？
在有了正确的、明确的导入目的之后，还要对员工、对阿米巴长进行必要的教育。
除了有关阿米巴经营方法的教育外，最重要的是让大家共同拥有“作为人，何谓正确”的判断事物的基准。
第一章 哲学共有必不可缺
一、经营中的头等大事
就是企业中的一把手要拥有优秀的思维方式和哲学，并将这种思维方式和哲学与全体员工共有。在开启阿米巴经营时，这是必须最先着手的事项。
成功方程式：人生·工作的结果=思维方式*热情*能力
所谓"能力"，指的是人的智商、运动神经和健康等，是父母或上天给予的。
所谓“热情”，每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落的人，到对人生和工作都充满燃烧般热情的、拼命努力的人，个体之间的热情有很大的差别。
讲上诉两项乘以“思维方式”，就得到人生·工作的结果。如果持有“负面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，得到的负面结果就越大。相反，如果持有“正面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，人生·工作就会得到更大的正面结果。
二、构筑家庭般的关系
“大家族主义”两者之间不再仅仅是“雇佣”和“被雇佣”的关系，而是像父母爱护孩子，孩子体谅父母一样，经营者和员工彼此抱有温暖的光爱之心。
首先必须确立自己的哲学，并将其与员工共有，以建立共同的判断基准。
三、培养具备经营者意识的领导人
从“要我干”到“我要干”的立场转变
四、将公司划分成独立核算的小组织
将公司划分成多个能独立核算的单位，这个单位必须有明确的收入，而且能明确计算出为了获取收入所需要的费用。
五、消除部门间的厉害对立
在划分组织时有一点必须考虑到，就是必然会发生部门间的利害对立。
“订单生产方式”
销售部门与制造部门“佣金制”
“库存销售方式”
经营哲学
六、全员参与公司经营
普通人都能看懂的利润表，“单位时间核算表”
第二章 全员参与经营，重建日本航空公司
一、三条大义——为什么接受重建邀请
2010年1月，日航（1951年成立）背负2.3亿日元的巨额债务，宣告破产，不得不准备重建。日航申请企业再生法的保护，日本半官方基金组织——企业再生支援机构主导重建。邀请年近八旬的稻盛和夫出任最高领导人，担任日航会长。零报酬。
出于以下三条大义，稻盛和夫最终接受了请求
第一条，对日本经济的影响（当时日本经济停滞，日航二次破产会让民众对本国的经济丧失信心）
第二条，为了保住日航员工们的工作岗位（3.2万名员工）
第三条，为了让国民，也就是搭乘飞机的乘客有选择的自由。（当时日本大型航空公司包括日航在内，只有两家）
二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业
2010年2月，稻盛和夫出任日航董事长。重建第一年，2011年3月期的营业利润就达到了1,884亿日元，2013年3月期为2.049亿日元，2013年3月期为1,952亿日元。重建后的日航成了全世界航空屈指可数的高收益企业。
日航重建后在短时间内变身为一家高收益企业，并且实现了重新上市的五大原因
确立崭新的经营理念
以哲学为基础的意识改革
阿米巴经营的导入（2011年4月正式导入）
贯彻“为世人、为社会”的思想
领导人无私的姿态
三、全员参与的经营保证了重建成功
每一位员工都从自己的岗位和立场出发，为了让自己的公司变得更好而努力。“命运共同体”
第三章 首先要考虑职能——组织构建的要谛
一、阿米巴经营的三个目的
依据“销售最大化，费用最小化”的经营原理原则
一般企业经营，往往依据“我们行业的利润率也就这个水准”这类行业常识，或者依据“销售额的增加，费用当然也会增加”这样的固定观念。
实际上，只要不断创新，销售额几乎可以无限增长，费用也可以不断削减，其结果当然就是利润不断增加。
依据这一原则运行的阿米巴经营要达到三个目的：
1、实现全员参与的经营
实现以“销售最大化，费用最小化”为目标的全员参与的经营，是阿米巴经营的第一个目的
2、培养具备经营者意识的人才
负责处理和阿米巴经营相关的所有事务，从制定经营计划到业绩管理、劳务管理、材料采购下单等等。即便是小组织，要开展经营，领导者也必须具备会计知识。
在阿米巴经营中，为了让阿米巴的领导者只需要掌握最基础的会计知识就能胜任，采用的是像家庭记账本一样简单的收支计算表，即单位时间核算表，用它来呈现阿米巴的经营成绩。
在单位时间核算表里，可以看到收入（销售额）和费用，以及两者差额的附加价值。接下里，用附加价值除以总劳动时间，就得出了每小时的附加价值（即“单位时间核算”）
单位时间核算这一把公平的“标尺”，能准确评价各个阿米巴的实绩。
3、确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
在各个阿米巴之间进行“公司内部买卖”并以市场价格为基础确定额你不买卖的价格。由此，时刻变化的市场价格就能传导到各个阿米巴。
阿米巴经营的目标的，是通过独立核算的各个阿米巴对市场变化进行快速反应，促进企业成长发展。
二、明确职能和责任
1、四项职能和责任
在阿米巴经营中，要明确公司运行所需的“职能”，并编制能够最大限度发挥各种职能的组织架构。
制造业的四项职能：销售、制造、研发、管理
2、是否尽到了应尽的责任
首先要做的是明确部门的职能和职责。如果没有足够的人手来完成相应的工作，也不能新增专门应对的岗位，那么至少应该采用让销售部门的员工来“支援”制造部门的方式。这样定之后，在阿米巴经营中要讲支援所花费的时间，从销售部门转移到制造部门。
3、有无缺失的职能
4、是核算部门还是非核算部门
在基于企业经营必要的四个职能的基础上，确定各部门的相应作用之后，接着就要判断某个部门到底是“核算部门”，还是“非核算部门”。所谓核算部门，就是在企业经营中有收入的，对利润负有责任的部门。所谓非核算部门，就是支援核算部门，支持其顺利、健康地开展业务的部门。
划分
将制造部门、销售部门作为核算部门
将管理部门作为非核算部门
根据情况可考虑将研发部门作为核算部门
三、组织细分的三个条件
阿米巴经营组织构建的特征，是将组织细分为5-10人的小阿米巴。各个阿米巴作为公司整体的一部分，发挥某一作用的同时，还以自主独立核算的方式，实现“全员参与的经营”。
为什么要细分为小组织？因为组织越小，就越能搞清楚每个人的贡献率。
阿米巴经营遵循以下三个“组织细分的条件”
条件1：能够成为独立核算的单位
条件2：能够独立完成一项业务
条件3：有利于贯彻公司整体的目的和方针
四、实践案例：日航的组织重组
1、日航本质上属于彻头彻尾的服务行业
2、日航没有对利润负责的部门
3、新设“航线统括本部”
旅客运输服务应该以什么为单位来核算？
最终，按照稻盛的指示，应该以每条航线、每个航班为单位进行核算。
得到这个结论之后，决定在维持航运、客舱、机场、整备这四个本部不变的同事，新设对利润负责的组织，即“航线统括本部”
“航线统括部”的作用是制定航运计划，并在航运、客舱、机场、整备等各本部的支持下，执行这个计划，由此创造利润。
同时销售本部改编成“旅客销售统括本部”，货物邮件本部改编成“货物邮件事业本部”，这三个部门都被作为核算部门，负责本部门的业务并创造利润。
五、构建能随时战斗的组织
1、灵活的改编组织
在一般企业中，组织的调制以半年或一年一次的频率进行。但是，市场随时在变化。
在阿米巴经营中，已经建立的组织可以随着市场的缩小或扩大进行灵活、迅速的改编，可以随着根据不断变化的市场进行组织的分割和统合。
2、看清领导的实力
领导人的选择是一个难题
要选择那些能力和经验虽然不足，但却有干劲，愿意为组织尽力尽责的人，让他们现成为各个小阿米巴的领导人。
随着他们不断成长，就能让他们领导更大的组织，相反，可以缩小他们的组织，或者与其他组织合并，采取灵活的应对方法。
3、支撑阿米巴经营的经营管理部门
要让阿米巴经营正常发挥功效，就需要有维持其架构和规则的职能部门
“经营管理部门”要发挥一下三个作用
构筑让阿米巴经营正常发挥职能的基础架构
构筑计算部门收入的机制
制定票据处理规则等各种规则，并加以执行
及时准确地提供经营信息
制作单位时间核算表，及时提供给经营高层、各部门负责人及全体员工
管理公司资产，实现资产的健全化
合理管理应收货款、产品库存和固定资产等公司财产。
例如，随时掌握产品库存，如果将来难以销售出去的话，就要敦促相关部门迅速进行报废处理。
管理对象不仅是资产负债表上记入的各种资产，还包括通过阿米巴经营对“接单余额”等各种余额进行独立管理。
经营管理部门必须遵循公平公正的规则，正确、迅速地整理经营信息，并及时提供给经营高层和相关事业部门。
4、承担管理职能的采购部门
采购部门跟进各个阿米巴的要求，统一开展采购活动，如期采购优质低价的物料。
采购部门的作用如下
负责给供应商下单，交涉价格和交货日期（供应商的选定、价格及交货日期的交涉及确定、订单制作，等等）
寻找新供应商，寻找更好的新材料即部件等。
在阿米巴经营中，采购部门不属于制造部门，而是被定位在管理部门。这是为了进行组织的双重确认，以避免采购出现差错，以及与供应商的内外串通。为了进行双重确认
在阿米巴经营中，以下4个部门参与采购流程。
提出采购申请的部门（申请部门）
采购部门
经营管理部门
财务部门
首先供应商的选定和价格交涉、下单业务，不由实际需要物资的申请部门负责，而是交由采购部门执行。到货后，物资不是直接送达采购部门或申请部门，而是由经营管理部门接收。另外，货款不是由开票据的部门支付，而是由财务部门支付。这四个部门各自发挥作用，开展采购活动。在下单、交货和支付各个环节上，彼此相互牵制，这样就能防患于未然，在采购活动中防治差错及舞弊。
第四章 通过核算管理激发员工干劲——制定运用规则
一、追究本质的稻盛会计学
1、提高使命感，防止差错
首先，必须及时公布各个阿米巴的实绩，这是努力实践“销售最大化，费用最小化”的成果
同时，实时提供的经营数字，是达成目标的计数器，他所起的作用就像飞机驾驶舱里的仪表盘一样。
不能只强调达成目标的重要性，而让员工形成自我中心主义或利己主义，抑或是制定让特定的部门获益的不公平、不公正的规则。还有，决不能容忍数字作假和隐瞒数字。
2、从实际经营中产生的“会计七原则”
一一对应的原则
在会计处理中，必须要让物品和票据（钱款）一一对应，称之为一一对应原则
双重确认的原则
经手物品及钱款的人要和填写单据的人分开，从采购品的入库、商品的出货到应收账款的回收，在各个环节，建立双重确认的体制，是很重要的。
完美主义的原则
不容许有丝毫的暧昧和妥协，每一个细节要努力追求完美。这是全体员工对待工作应该采取的基本态度。在会计处理时也一样，必须是100%正确的数字。
精肉坚实的原则
在企业经营中，构筑无赘肉的、筋肉坚实的经营体制是很重要的。因此，对于不产生销售和利润的多余的库存和设备一概不要，应该追求“筋肉坚实的经营”。
提高效益的原则
为了追求全体员工的幸福，为了给股民持有者带来回报，企业需要不断提高核算效益，强化财务管理体制，推动公司不断发展。彻底实践“销售最大化，费用最小化”这一条原则
现金为本的经营原则
就是依据“现金的流动”来经营经营。在现代会计制度中，是依据所谓“发生主义”的思维方式进行会计处理的，所以有时候，收款或付款的时间点和作为收入或费用入账的时间点会出现差异。因此，实际的资金流动和财务报表中的损益变化，两者会脱节，这样经营者就难以搞清经营的实态。
玻璃般透明的经营原则
就是不仅仅经营者要把握公司的实际情况，而且全体员工都能了解公司经营状况。阿米巴经营追求的是全员参与的经营，全体员工都需要知道自己部门以及整个公司的经营状况和经营方针。
二、明确收入
1、计算阿米巴收入的三种形式和公司内部协作报酬
阿米巴的核算必须竟可能简单易懂，而且可以时实把握。同时，用金额表示成果也非常重要。
订单生产方式
所谓订单生产方式，指的是在“从客户处拿到订单，按照订单规格生产和销售产品的商业模式”中，设定销售部门和制造部门收入的机制
在订单生产方式中，生产的产品不能卖给第三方，每一款产品的价格都需要与客户交涉后确定，并要求在订单价格的范围内获取利润。为此，把“订单金额=销售金额=生产金额”都作为制造部门的收入。
一方面，制造部门的负责人依据“定价即经营”的原则，通过慎重讨论后报价。另一方面，销售部门把“制造部门获得的销售佣金”作为收入。
让销售部门也能盈利的佣金率
正确反映接单实绩
所谓接单实绩，就是“从客户处获得订单时确定的实绩”。
虽然接单实绩不直接影响收支，但基于以下理由，接单实绩是极为重要的经营数字
接单实绩显示销售活动的成果
接单实绩和接单余额合计，是销售额的先行指标
接单实绩是生产活动的起点
只有满足以下条件，才能作为接单实绩入账
有订货单等凭证
有确定的数量和单价
有明确的交货日期和收货方
有明确的付款条件和运输条件
E公司导入阿米巴经营及其改进效果
计算收入
应对降价要求
不进行估量生产
库存销售方式
在订单生产方式中，必须对每笔订单进行核算管理确保利润。而与此不同的是自主生产产品，并卖给众多的用户，这就是库存销售方式。
在这种商业模式中，自己要估算好产品定价和销量，在此基础上进行生产。为什么要采用这种模式？因为这类产品如果接一单、生产一单的话，效率就很低，跟不上市场的需求变化。
在阿米巴经营中，库存销售方式与订单生产方式采用不同的运行机制。
库存销售方式需要进行估量生产。为此，需要预测销售部门卖给渠道商的预计价格，以及终端客户的“购买价格”和渠道商的“市场价格”，并考虑渠道商的利润等，从而最终确定实际交易价格（公司制定的“销售价格”=“预计销售价格”）。销售量也由销售部门基于周密的市场调查，确定销售计划。在此基础上，销售部门向制造部门下订单，并通过公司内部买卖从制造部门购买产品。
反映市场动向的公司内部买卖价格
制造部门不是一个只追求成本的费用中心，而成了利润中心
产品市场价格下降，销售部门和制造部门间的制造出货价格（公司内部销售价格）也会通过交涉而下降。这样，制造部门的各个阿米巴为了防止利润下降而自主降低成本，为改善核算效益而努力。
库存管理是销售部门的责任
库存销售方式中有一个重点，就是如何把库存降到最低，以保持公司资产的健全性
防止销售费用膨胀
公司内部买卖
公司内部协作报酬（公司内部买卖的升级版）