【原创】What How Why与品牌定位方法论

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2015年，刚去创业公司的时候，为其大数据产品做了一个整体包装，What How Why分析法（以下简称“wwh”）就是在此过程中成型。

近期通过朋友了解到有位号称大神级营销专家出品的黄金圈法则（Why How What）刚好与我的模型顺序相反。深感有必要辟谣一下：我们可没有互相抄袭^-^～

什么是wwh

因是在做2B品牌包装过程中提炼的方法论，就以个人全盘操作过的两个2B案例来辅助阐释。

What：（产品或服务目标）品牌负责解决客户的什么问题？

——产品或服务的价值领域，即对客户组织经营中的哪些环节起作用

品牌A：帮助客户实现用户全生命周期的智能化管理运营（对运营起作用）；

品牌B：一站式解决客户上云、用云、管云（服务于企业综合IT基础设施）。

How:（产品或服务逻辑）你是如何解决问题的？

——基于一定价值理念的商业模式或技术架构，即产品或服务逻辑

品牌A：发现用户（标签分群）->了解用户（行为洞察与分析）->留住用户（标准化活动运营，精准营销），其内涵的价值理念是解决运营问题的核心是面向用户本身而非数据；

品牌B：一站式解决客户上云、用云、管云需求，其内涵的价值理念是，降低云应用门槛首要的是统合IT基础设施而非简单比拼资源能力。

Why：（客户体验）客户为什么会选择你？

——客户方的价值感知，也是影响采购决策的主要因素，此问题要求品牌主转换视角，真正通过客户体验来透视品牌，而非陷入自嗨式的逻辑游戏。

品牌A：市面上大数据分析与推送产品彼此割裂，完整的工具链使得使用更方便，价格低廉；

品牌B：一揽子服务，产品齐全，交付方式灵活。

wwh如何应用

可以说，所有不能完整回答这三个问题的品牌都是站不住脚的。

但了解了wwh的含义，就能够很好地运用吗？以下几种常见误区的存在，同样会使得wwh分析法失效。

陷阱一 过度关注使用者 忽略决策者的需要

该分析法隐含了一个前提是品牌清楚地知道客户是谁（Who），一般的2B市场从业人员在操作品牌包装时，其业务模式至少是已有蓝图，因此Who不在模型中刻意体现。

将使用者的痛点视为客户需求的全部，是比较常见的一种误区。

上文中的品牌B，内部调研所得到的答案：其客户可以是所有需要IT服务的企业或组织。相当于一网打尽了全部企业组织，难以聚焦。但显然其产品是为企业IT服务的，所面对的使用者主要是运维、运营人员，而运维或者运营对于基础设施的关注点主要是技术指标，如果以此为依据来界定价值领域，应该属于资源产品、运营平台而非综合解决方案，这就大大限制了品牌的价值表达。

决策者一般需要为商业指标负责。在商业指标面前，客户更侧重成本、效率、收益的综合考量。因此品牌的自我表达，不应只是技术指标的罗列。

陷阱二 产品或服务逻辑脱离“价值”对象——客户

仅从包装角度而言，一个公司或一项产品可展示的亮点必然不只一处，但与客户关注或解决客户需求不能产生直接关联的“亮点”都是没有灵魂的。也就是，产品或服务逻辑必须与客户利益点形成连接。

同样，这种利益连接也应该在符合基本的技术逻辑（使用者利益）之上，满足客户经营的商业逻辑（管理决策者利益）。

陷阱三 不能真正转换到客户视角是最大的问题

品牌本质上是客户认知的总集，因此基于客户视角的洞察必要而且关键。如果说What、How还只是围绕客户利益点的自我表达，Why则要求品牌切实换位到客户方，对前面的逻辑加以审视、验证与调整。

wwh与黄金圈法则的关系

1、问题界定方式是完全一致的：What什么、How怎样、Why为什么；

2、思维顺序是相反的，但两者同样强调直击品牌与客户利益连接点的Why的核心地位；

3、wwh与黄金圈法则是互补关系，前者体现了从技术语言、营销语言到客户体验的“翻译”过程，是以品牌利益为前提的客户需求满足；后者则主要强调促使营销结果达成的关键因素应该对营销过程产生影响；

4、简单粗暴的说，wwh模式更适用于相对成熟的品牌，而黄金圈hww更适合品牌初创阶段、业务模式还没有完全定型的时候，对于“通过什么方式为哪些类型的客户提供什么样的产品或服务带去何种利益以满足我的盈利目标”有更多发散空间。