《华为的冬天》读后感

为了开一期直播，写了一个读后感。里面有很多是任总的原话，我没有加引号，作为自己的碎碎念，所以没有太注重写作格式标点符号的表达。大家感兴趣的可以去看原文，肯定比我写的好，因为是直播读后感，所以主要是分享我看到他写的东西的感悟，所以也一定要分享他的观点。放在这里作为我的一个小记录。

《华为的冬天》这篇文章是任正非在2000年华为取得了销售收入220亿，净利润29亿，在中国电子百强榜排名首位的情况下写出来的。在华为取得了这么傲人的成绩下写出了华为的冬天这样一篇文章，充分体现了任正非的危机意识。

开篇他就在问，如果公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们该怎么办？在他的意识里，挫折才是宝贵的财富，经历了磨难，才知道如何提升，而华为平稳上升的十年在他看来就是灾难，这十年，他每天思考的都是失败，而对成功视而不见，也米有什么荣誉感、成就感，而是危机感。而在他看到的当时华为好多员工的盲目自豪，盲目乐观，如果危机感的人太少，也许危机就快要来了。他觉得失败的一天是一定会到来的，这是历史规律，每个人都要准备好迎接。就如我之前读《上下五千年》时开篇就写下的“天下大势，合久必分，分久必合”也许这就是他在一片赞颂中写下华为的冬天的初衷吧。

古语有云，居安思危，而要解决这些，首先需要把这些具象化，否则就成了耸人听闻。他给员工传达的需要广泛展开对危机的讨论，讨论从上到华为有什么危机，下到你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如何改进？

华为发展越来越大以后，和所有公司一样，必然面临的问题就是如何提高管理效率。他当时举了一个例子，如果每个人每年人均产量增加15%，你的工资不会升，反正只能维持不变甚至略略下降，这是因为电子产品的价格下降一年还不止15%。卖的越来越多，利润却越来越少，所以不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。说到这里，一定要提的一点就是，我们普通员工也应该多思考领导他要去推进一件事的原因是什么，目的是什么，不要一遇到变革就抵制，觉得改变了工作习惯好麻烦，换一个方面想，变革对你是有好处的。另外一点就是任正非是一个非常聪明的领导，他会把他所想的，是什么原因，举很多例子等等等等，向员工传达，让员工去可以理解，上下才是一条心。但是我们现在可能很多领导开会是无效的，讲的都是假大空。

在他的管理体系里，改进一定要枪挑木板最短的那一块，要均衡的发展，不断地强化不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。一个公司的所有环节都是一体的，你说你的研发创新厉害，你的研发的价值如何体检，你必须要转化成商品，才能产生价值。重视技术、重视营销，都可以，但一定要认识到每一个链条都很重要。比如你的售后服务体系，你如果不认同，这个体系永远不是由最优秀的人来组成的，不是最优秀的人，就是高成本的组织。你要去修机器，飞一次修不好飞两次修不好，工资全赞助民航了。如果一次就能修好，甚至不用过去，远程指导就能修好，这会节约多少成本。

以流程和时效为主导的体系，强调的是加快流程速度，不必要的流程去掉，按流程运作，不必事事请示领导，由对人负责制转为对事负责制，没有犯错又没有改进的干部免职。在一个庞大的公司来说，由于it体系的逐步建成，必然会导致以前的多层行政传递与管理的体系变得更加扁平化，而导致中间层的消失，一大批干部就将成为富余。而面对这种情况，他不避讳的说到了预计一大批裁员将会在03、04年发生，同时，他又提到企业扩张的情势会产生许多新的岗位，鼓励大家去学习去抢占这些位置。从这里我们可以看到这个领导的聪明之处，有一点太极化的去处理，告诉员工这些所以然，鼓励大家成长，给员工指出一条出路，也是让企业更加有效率的进行变革。

然后他还提到了自我批判的重要性，批评的目的是为了优化和建设，对于提升公司的整体竞争力是很有好处的。但是他也提到了批判的艺术，批评的目的是为了优化和建设。批评别人是请客吃饭，要把握尺度，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。他眼中的干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员将他们培养成干部。对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

你看到这些话，会感叹说话的艺术，甚至不是说话本身，而是来源于领导自身的素养。会跟那些在公司群里胡乱批评人的领导形成一个鲜明的对比。为什么他的华为就能做好？活该他能做好。