《海底捞你学不会》读书笔记@liuyuke
1.归纳总结
在⽕锅餐饮这个竞争⽇趋⽩热化，产品⾼度同质化的⾏业⾥，海底捞凭借其鲜明的服务特⾊逐步成长为⼀个辨识度极⾼，且很难被复制和抄袭的品牌。《海底捞你学不会》⼀书就从海底捞公司内部研究了海底捞成功背后的原因。作者采⽤访谈的形式对海底捞的⾼管团队，创始⼈张勇的亲朋好友，以及海底捞的底层员⼯开展了调研，最终发现海底捞的成功主要来源于其员⼯充满激情，体贴⼊微的服务，⽽在这⾼质量的服务背后，是海底捞对于公平竞争，放权，适合⾃⼰的绩效考核制度的重视。
海底捞的服务包括两个⽅⾯：对待顾客，海底捞的员⼯细致⼊微，发掘并充分满⾜顾客的需求；⽽在顾客需求被充分理解并满⾜的背后，是海底捞对于员⼯的服务，海底捞的⼤多数员⼯来⾃农村，海底捞将员⼯当作家⼈的⽂化理念让他们倍感亲切，公司不仅给予员⼯很好的物质条件（住宿，⼯资和福利），还知道什么时候去关怀员⼯（解决⼦⼥教育，照顾员⼯⽗母，⽣病探望…）。
⼀个企业的成功少不了制度，企业理念和奖惩这三架马车。海底捞服务⾄上的企业理念离开了制度和奖惩则只会造成形式感和空洞，该书就从制度和奖惩机制⾓度考察了海底捞服务理念的背后⽀撑。
海底捞制度的精髓在于公平与放权。
海底捞的公平体现在⽆论员⼯以前如何，条件如何，其绩效只由进⼊海底捞的表现决定，⼤部分员⼯都要从基层做起，慢慢往上爬。海底捞的公平体制造就了许多丑⼩鸭变⽩天鹅的成功案例，⽽这些案例也成为了仍在打拼的基层员⼯的激励。
此外，海底捞对于员⼯充分放权，这就有助于员⼯形成主⼈翁精神，形成了对公司负责的使命感，同时放权还充分激发了员⼯的创造⼒，从⽽能够充分满⾜顾客的多样化需求。
但随着海底捞规模不断扩⼤，富有弹性的流程和制度就越来越需要考核机制的⽀撑。在绩效评估⽅⾯，海底捞并未采⽤传统的KPI 等量化考核指标，⽽抓住服务业的核⼼——顾客满意度，员⼯积极性和⼲部培养这三个定性指标进⾏考量，从⽽达到充分激发员⼯热情的考核⽬的。
2.我的思考
1）海底捞商业模式分析：人性化的管理离不开标准化的生产
通过阅读本书以及其他资料，我认为“海底捞模式”可以归纳为⼈性化的管理和标准化的⽣产。
《海底捞你学不会》⼀书对于海底捞的⼈性化管理的表现及背后⽀撑做了详细阐述，更进⼀步，海底捞的⼈性化管理模式可以利⽤服务营销理论中的“服务利润链”进⾏很好概括。
服务利润链可以形象的理解为⼀条将“盈利能⼒、客户忠诚度、员⼯满意度和忠诚度”与⽣产⼒之间联系起来的纽带，它是⼀条循环作⽤的闭合链，其中每⼀个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终⽬标是使企业盈利。海底捞通过公平竞争，放权以及绩效评估保证其⼈性化管理的落实即更好的员⼯满意度和忠诚度，从⽽良性传导到顾客满意度循环，进⽽加速了企业的利润循环，海底捞得以在市场上脱颖⽽出。
但作为⼀家餐饮服务企业，产品的质量与服务同等重要，⽽这⼀点在书中并没有提及。通过查阅新闻可以发现，海底捞在01年和11年⾄13年都曾被爆出⾷品质量问题，⼀定程度上影响了其业绩。海底捞意识到，随着企业规模的扩⼤，“以服务为导向”的差异化战略并不在适应其未来的发展，开始重视产品质量，建⽴以质量为导向的内部控制体系，进⾏标准化⽣产。
海底捞把店堂⾥⼈性化管理和服务与后厨中标准化⽣产和⽀持紧密结合，同时发挥其各⾃优势，相互结合，从⽽形成了如今的“海底捞模式”。
2）“规模不经济”如何解决
据颐海国际的数据计算，海底捞2014 年新设了18 家店，当年营收增加了6.4亿元，⽽2015 年新设31 家店，当年营收却仅增长了9500 万元。⽽这“规模不经济”的现象背后是创新速度的减慢以及⼈性化管理模式难以扩张的问题。海底捞以服务创新跑赢市场的模式没法做到持续推陈出新，⽆法持续吸引消费者，⽽且其等位时的免费零⾷，吃饭时的⼿机保护套等服务也⾮常容易被同⾏竞争企业效仿。此外书中也提到海底捞的⼈性化管理对其扩张造成了⼀定程度的阻⼒，更为重要的是，随着中国劳动⼒成本的提⾼，海底捞靠⼈海战术提供优质服务，来打造差异化提⾼竞争⼒的战略成本逐渐提⾼，对于企业的盈利能⼒也提出了挑战。
在17 年8 ⽉，海底捞再次被曝出后厨环境问题，虽然通过管理层的快速回应，承担责任等⼀系列公关活动，海底捞顺利挽回舆论，但这毕竟不是长久之计。我认为随着海底捞规模的不断扩张，加强企业⽇常管理的标准化和精细化才是品牌长久发展的保障。《海底捞你学不来》⼀书中也提到海底捞的成功与创始⼈张勇息息相关，但毕竟⼈的⽣命有限，规范标准化的运营制度才是企业长久发展之本。也就是说海底捞还需向麦当劳，必胜客等餐饮企业学习，在⼈性化与标准化之间做好权衡，才能保证企业的长久发展。
