一定要看，企业战略思维六大误区！

企业制定正确的战略和目标很重要，否则随波逐流，什么赚钱做什么，反复折腾却长期难以建立起自己的核心竞争力，企业迟早会碰到“天花板”。

误区之一：没搞清楚什么是战略，导致战略同质化

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，同时搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。

企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，与众不同。企业战略要很容易说清我是谁，我从哪里来，要到哪里去，我是什么领域数一数二的专家，让客户找到选择你的理由。

企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。一个行业所有的企业战略都差不多，则意味这个行业所有企业都没有什么战略。从这个意义上讲，当前行业的恶性竞争与我国建企战略能力较低是有很大关系的，每家企业因缺乏独特合适的战略，难以建立独有的核心竞争力，从而陷入苦战。

战略的目的第一是要成为客户的首选，成为领域的第一，而不是赚钱。成为客户的首选，甚至你价钱高还选你，自然就能赚钱，赚钱一定是战略正确的结果，直奔赚钱的目标往往欲速不达。当前中国建筑业要成为客户首选一般要成本领先，具有价格竞争力，因目前中国建筑业的品牌战略(差异化战略)还未能打响，其他竞争壁垒也不多，而价格战确是如火如荼了。

什么是战略还可解读为：当行业有很大的苦难时候，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。满天下找暴利机会，想轻松赚钱，不需要什么战略，也不会有好的未来。很多温洲煤矿老板的下场就是案例，炒楼赚的钱会在山西煤矿和迪拜消耗掉。

实业企业为赚钱而到处投资，既难实现初衷，对社会价值也不大，除非你是纯粹的投资公司，承担社会资源配置的功能。中国发展需要一大批具有产业精神的企业家，愿一辈子做好一件事、一个企业、一个产业，做成全国最强，全球最强，这才是对国家的最大贡献。

　　误区之二：对行业基本面的评估错误

没有意识到中国建筑业还有很长时期是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业20余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009上半年全国建筑业产值同比增加21.3 %，远超GDP8%的增长速度。且大家一致认可中国后面还有二十多年的城市化进程，显然这是一个朝阳产业是毋庸置疑的，很难再找出一个行业的基本面比建筑业还好的，而大家却想逃离放弃，不愿加大投入，不愿专注做好它，的确是奇怪的现象。

行业集中度低确实是我国建筑业众多问题根源所在，同时也一定是我们的机会所在。当行业集中度高时，市场就已定型，到时行业利润大幅提升，这时你想进去，也应该没有你的机会了。机会给领先的企业，提前运作的企业。高速增长且行业集中度低是建筑业投资价值所在，而不是保守运营的理由。

当前建筑业经营环境的确相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会，行业好时每家企业都容易赚钱，夺取别人的份额是很难的。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，“危机”总是以“危”和“机”二种状态同时存在，随着一批有进取精神的建企能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。

大家一定记得建筑业以前不是这个样子的，80、90年代业主反过来求施工企业，工程预付款可高达30%，取费不但不下浮反而要业主加人工、模板、机械补贴，这样的好日子当然一去不复返了。但当前恶性环境的形成很大一块责任是大型建企没有及时提升管理，没有建立起规模经济优势，造成建筑业是一个没有规模壁垒的产业。当一个大型建企的成本比小企业个人包工头成本还高时，恶性竞争不可能避免。从理论和实证上讲，大型建企都应能建立起成本优势，规模不经济问题在于大型建企内部管理上的不求上进。

当前我国项目管理十分粗放，无论开源还是节流，管理水平都还很差。现在建筑业最需要的是项目管理、企业管理的攻坚战，从这点上讲当前建企的多元化战略并不是为了规避经营风险，而是一种畏难情绪在起作用，惮于内部变革与自我改良，是在逃避困难，当然打破现有的企业内部利益平衡确实是有巨大压力的。

　　误区之三：不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行业多元化。考虑的一个出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险，以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。上下游产业链整合战略作用是扩展利润空间，而非规避风险。当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。国际上相对成功(笔者几乎完全反对多元化)的多元化企业如GE、和黄在设计选择产业组合时，多个产业存在反周期的经济表现，例如和黄的房地产、码头、电讯、能源产业组合从而使产业间的风险和危机能产生对冲，使整个集团的财务长期表现良好。

因此国内建企现在多元化战略一般在结果上一定是加大风险的。加大风险的影响有以下几个方面：同一产业链各板块同周期表现，不能反周期对冲;更大的原因在于建筑主业经营困难的时候老总时间资源的耗散，各种经营资源的分散，将大大削弱建筑主业的赢利能力和竞争能力，这是最为危险的。制定战略未能考虑战略机会成本，是当前建企重大战略缺陷之一。

我们增加一个产业模块，评估多元化新增板块的价值一定不能只看这个板块有多少利润贡献，而是也要评估资源的分散对主营业务带来多大的利润损失和竞争力损失。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。

误区之四：战略焦点在外部而不是在内部

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。

哥本哈根全球气候大会表明当前人类最大挑战是更低的资源消耗、更低的碳排放来发展经济，保障人类的生活。最低价中标的导向就是要以最低的资源消耗造出合格的房子，其宗旨是符合历史趋势的，没有大的问题。当前实行的合理低价中标实施中确实问题不少，但应该是如何完善的问题，而不是反对与中止的问题。当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。

中国建筑业已占全球规模50%，49%的全球森林砍伐量被消耗在中国的工地上，中国温总理在哥本哈根全球气候大会上作出单位GDP降耗45%的承诺，将有很大一部分必然消化在中国建筑业，用最低的消耗建造房子是中国建企和企业家不可逃避的历史责任，逃无可逃，必须面对现实。战略焦点向内，改善内部管理，精细化建造，迎接低碳时代的考验，否则必然被历史淘汰。我们的工地触目惊心的事实是大量的钢筋头，钢筋损耗率可高达10%，而理论上能做到零损耗，一个工地几千吨钢筋被飞单，工程结束才知道，让我们管理上下功夫吧。

　　误区之五：自以为“转型升级”，其实是“转行降级”

大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级”，但大家在干的事情一般都是“转行降级”，不是“转型”是“转行”，不是“升级”是“降级”。

“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化”、“转行”。大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大学生或研究生了，转行之后，都要从小学生干起，每个行业都有高手了，因此将自己“降级”了。能赚钱的每一个市场领域，竞争都很激烈，专家生存都很不易，更何况是新手。

　　误区之六：对自身能力估计过高

一大批中国建企从几千万发展壮大到几十亿乃至百亿以上，应该可以说是相当成功了。对这样的成功，企业家却要清醒。建企目前的成功更多成分是国家宏观经济发展的带动，更多的功劳是国家发展，自身能力和企业家的杰出贡献更多只是表现在艰苦创业，吃苦耐劳，市场攻关能力上，甚至相当一大部分表现在“权谋政治”能力上，而企业可持续能力最重要的文化价值观建设、内部运营和创新能力在建筑企业家近年表现上还乏善可陈，这才是我们要突破的“天花板”。多元化对企业运营、品牌能力、营销能力和创新能力都提出更高的要求，我们建企并不擅长。多元化发展最重要的不仅是钱，不仅是人脉，这一点我们要清醒。

大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。当前百亿左右的建企没有突破的雄心，不朝着500亿、1000亿去努力，代价会是很大的。当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。

由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，赚容易的钱是我们企业家真实心理。这只能说明过去我们赚容易钱赚惯了，不能适应新的市场环境。主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失?一般是不够的!稳定主业，发展多元长期来看，一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。前面两句话本身是存在理论和实证上的巨大矛盾的，是我们自己一厢情愿而已。

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