为什么你的计划总是无法落地？
在国内企业，特别是我们所从事的服装行业有一个非常普遍的现象，就是大家都不太习惯于做计划（虽然这是一篇关于企业计划落地的分享，但其实它对个人执行计划一样有意义）。或者做的计划总是无法落地！
企业不习惯做计划有几个方面的原因。第一是意识方面的原因。企业觉得做计划可能没有什么用，而且对于中小企业来说，大部分的老板可能都习惯于像“救火队员”这样去工作，也没有更多时间和精力去思考未来计划的事情。其实这些现象在国内大企业也比较普遍，特别是在我们服饰行业，往往都是计划赶不上变化快。大家可能也听过一句话，“这个世界上唯一不变的就是变化本身”。如果按这句话来理解，似乎计划变得没有意义。
事实上，这是对做计划一个极大的误解。不是计划没有用，而是因为大部分人不会做计划，更不会去做一个具备可行性的计划。所以今天我就要跟大家分享一下，为什么一些中小企业做出来的计划总是不具备可行性，导致部分中小企业干脆不做计划。
在本轮分享过后，建议大家也不妨再次尝试去做一份计划。或许在看完我所分享的内容以后你会发现，你所做的计划对你未来的企业的发展其实是有很大帮助的，它可以帮你规避很多潜在的风险。
一、
首先，计划的策划人与执行部门脱节，或两者的“责、权、利”不对等。这个现象是非常普遍的。我举几个比较简单的例子。拿我们服装业来说，通常会有商品企划部门，也会有买手、商品运营及设计部。流程上，商品企划部门会做一个计划给设计开发部，然后设计开发部再按照商品企划部门的企划去开发产品。但事实上，我们发现商品企划部做的很多计划在实际中却得不到执行，因为设计部或者其他相关部门也好基本不看企划部的企划，或者看了以后也不拿它当回事儿，仍是按照自己的想法来做。
我们可以看到这一流程中体现的几个问题。第一个问题是：商品计划是否足够专业，可以让其他的部门看到之后心服口服地认可这个计划，认为这个计划有道理，应该按着计划去做。这是一方面的原因，这是考验专业度的问题。
但在这里我们暂且不讨论各个部门的专业度，这个话题范围太大。我们假设企划部的计划是专业的，但这个计划为什么依然落不了地？这是因为它跟执行部门是脱节的。无论设计部做得好与坏，最后设计部的KPI考核跟商品企划是没有关系的。而商品企划最后的考核，大多数的情况下也不是以执行部门的最后落地结果为考核标准的。所以商品计划实行过程中就很容易出现彼此“踢皮球”的现象。比如说当一个商品计划没有得到很好的执行时，究竟谁应该为这个结果负责？是计划的问题还是执行的问题？这个地方就会出现彼此推脱的情况。
再者，是因为“责、权、利”不对等。商品企划部门有做企划的权利，可是它并没有去承担企划落地与否的责任。而产品执行部它需要承担起贯彻落实的责任，可是它又没有企划的权利，这就体现了责权利的不对等。针对这种现象，一个好的解决方法就是实现“责、权、利匹配”。商品企划部门不单单只负责企划，它也要对最后的执行结果负责，这样的话它就可以承担起相应的落实计划的责任。比如说跟进过程，企划部门就会关心落地的过程和落地的结果。这里同时还涉及到一个组织架构管理的问题，如果在企业中，商品企划跟产品部是两个部门的话，那么你怎么去跟踪？怎么去跟进？这就考量企业老板在管理上、组织架构上怎么去设计。但无论如何设计，“责、权、利对等”都是一个非常重要的原则。
再举个例子，比如说“采购”跟“销售”岗位。在有的公司，公司买手负责采购衣服或者原材料等，但他们并不对最终的销售负责，需要负责的是销售人员，是销售人员承担销售指标。这也是一个计划的策划人与执行部门脱节的案例，即买手只负责买货，不负责销售，所以买手根本不用顾忌自己买进来的货到底能不能卖掉。而最后公司货品的销售目标是由销售部门来担当的。这个也是责权利脱节的一个现象，这同样会造成说两者之间出现扯皮现象。
通常来说，在企业中的计划部门跟执行部门都是独立的、分开的。但是当企业在做绩效考核的设计时，需要考虑计划部门如何对执行结果负责，而执行部门为什么要按照计划来做？这也是解决第一点问题的方法。
如果这个计划执行的过程当中出现了问题，计划部门跟执行部门如何定责？是各自承担一半，还是执行部门对执行结果负责，计划就只对计划负责？如果是各自负责，那么这个计划必然是落不了地的。在解决这一点问题上，比较具有可行性的方法就是大家都为此负责，两者都有一个共同的目标，两者要共同研究计划，跟进执行过程，才能使计划可落实，能落实。这是第一点。
二、
很多中小企业的计划本身是“拍脑袋”做出的计划，而不是根据数据、结合环境、行业以及自身的现状来做出合理的安排，这也是非常普遍的现象。
举个例子，比如说每个公司都有自己的销售目标。新的一年开始了，公司今年要销售多少钱，要比去年的业绩增长百分之多少？我仔细观察了一下，无论是大公司还是小公司，在我所了解的行业中，几乎绝大多数公司的销售预测目标都是老板拍脑袋做出来的。
什么叫“拍脑袋”？老板说多少就是多少，老板说“翻一番”，大家就翻一番。老板说增长50%就增长50%。至于老板所提出的数据是怎么来的，其实大家也不知道，老板可能自己其实也不知道。这就是一个“拍脑袋”的过程。
拿销售计划作为案例，销售计划是不必“拍脑袋”做出来的，而是有其计划、预测的方式（如果要了解如何做销售预测，点击链接）。实际上销售预测模型在理论上是非常成熟的，但因为服装行业比较受流行趋势生命周期的影响，所以服装企业在运用上的变动因素更多，但这并不代表这个行业没有可预测的方式。比如，企业需要知道自己的下限在哪里（比如业绩最低增长比率不当低于每年成本增长比）；知道自己的上限在哪里（比如上限不应该超越自己的现金流支付能力）等。
（图片来源于pexels.com)
我想告诉大家，无论是销售预测或是做计划，不能靠“拍脑袋”做决定，而是要根据以往的数据、大的环境、外部环境、行业环境和企业自身的生命周期阶段自身的现状，包括企业自身的财务状况、人力资源状况等综合推导出一个合理的数据。“拍脑袋”做计划，没有数据支撑，大多数情况下计划都是很难落地的。
三、
企业做了计划却不验证其可行性，这也是一个非常普遍的现象。
我们每做一个计划都一定要验证它是否可行。我们沿着销售计划和销售预测来说，比如老板说明年销售目标计划要增长100%或者增长50%，此时去验证这一计划可行性的一个很重要的指标，就是企业的现金流。比如说我们要增长50%的业绩，“天下没有免费的午餐”，有产出必先要有投入。当你希望你企业的收入增加时，企业的投入也要相应的增加。而在现实当中，我们经常看到的现象是，一些老板只有销售目标。他只告诉你企业要增长多少，可是他并没有投入目标；或者说他有投入目标，可大部分的员工并不知道企业的投入目标是多少。
投入目标代表着什么？当你要验证企业销售目标要翻一倍的计划，那么企业要增加多少家店铺，而店铺增加就意味着你的租金、你的员工工资和其他的运营费用会增加。或者是因为企业要提高销售目标，增加销量，就必须提高流量。流量要提高的话，企业必然要投入推广成本。这就是企业要得到什么，就必须付出什么。这两个必须同步做，不能只有销售计划，而没有财务的投入计划。
而在现实当中我们经常碰到的情况就是很多企业有销售目标，但没有财务投入目标。它就会造成一系列的被动反应。大家都只顾着冲销售，可是在真正执行的过程当中会发生很多问题。比如说团队人力资源能力不够，比如说现金流不够等等。其实企业在做销售预测的同时，就可以把企业的现金流预测也做出来。因为投入资金本身就会影响企业的现金流，而且随着店铺的增加，你的库存也会增加，这些都会影响你的现金流。这就是我们说的可行性研究。
当你按照企业的销售预测做了企业的现金流预测，而在某一个阶段却突然发现企业的现金流不够，入不敷出了，那么你就知道也许你的销售计划太激进了。也许你需要放缓你的销售目标，把你的销售目标预期进行调整，这就是一个验证可行性的方式。因为所有的企业都会有现金流的底线，你的钱不是可以无限额使用。在这个情况下，你的计划就必须跟你的现金流预测一起去验证它，所以你的计划做出来后，一定要去验证其可行性，这个也是我们很多企业经常欠缺的一部分。
四、
最后一点就是计划执行以后不进行复盘分析，造成计划跟执行结果产生差异而不自知。
复盘这个步骤是非常重要的。我们每做一件事，当其跟我们所预计的产生差异的时候，我们都要去分析为什么。不光是分析为什么有差异，而且要分析造成差异的原因是什么。这样我们才能在下一次进行计划时，把计划做得更加可靠。我们要去反思为什么计划跟执行结果差异很大，到底是计划有问题还是执行有问题？这个是企业要去判断的，因为计划有可能也有不合理性。如果验证后，原因是计划过于激进、计划具有不合理性，那么就要把这个不合理性找出来，下一次做计划的时候，就要去避开这种不合理性。总之，复盘是回顾总结，承上启下的重要环节。
中小企业如果在进行计划时，没有去做上述我说的这几个步骤，那么你所做出来的计划大多只是纸上谈兵。
关于企业的计划为什么不能落地的原因，我在这里就跟大家简单地分享一下。如果需要更多的信息，大家可以关注“冷芸时尚”，有什么问题也可以通过“冷芸时尚”公众号来与我互动。
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文稿整理|袁晓芸
审核|Cherika Chen
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