The Goal：管理企业、管理人生
--athena deng
引言：洞见本质，改造流程
假如市场是有效的，那么你在一个系统中所赚的每一分钱都反应了你对这个系统的认知水平和贡献大小。商学院开设的许多课程都是为了让我们学会如何用规范的流程、统一的语言来理解一个企业的运行情况，例如会计、财务管理的基础知识让我们能够明白整个企业的资产负债情况、现金流是否健康。但是这些既定的指标只能提供给我们以一些平淡无奇的截面，因为它们适用于所有的企业，所以它们没有针对性的“洞见”。它们只有描述的力量，而没有改造的力量；它们教会我们如何理解这个过程，而不教会我们如何优化过程，一些古板的指标甚至阻碍我们再造整个过程。
《目标》的作者高德拉特博士一生中运用他创立的TOC理论（theory of constraints）帮助国际商业机器（IBM）、通用汽车（GM）、宝洁（Procter & Gamble）、飞利浦（Philips）等多家企业带来运营业绩上的大幅增加，靠得并不是钻研财务报表，而是他对于业务的本质的思考。
简举一例。主人公罗哥的工厂所生产的产品需要经过多个流程、用到多种原材料，当他发现其中最为短缺的加工零件A制约了他们公司的交货能力后，众人发表了不同意见。精通运营管理的物理博士钟纳表示，罗哥可以采用外包的方式将原材料交给有多余产能的工厂处理加工，而仓库主管史黛西说这样会增加零件A的单位成本，反映在报表上会显示成当月工厂的成本收益率下降。钟纳听完史黛西的回答，问她这一堆原材料的价值为几何，史黛西理所当然地报出了其购入价。然而钟纳否认了史黛西的说法，并有力地进行了纠正，他的回答也给了我很多启发。
钟纳指出，对于瓶颈资源而言，它们的价值和等于将它们处理完毕后工厂所能新产出的产品的价值。这一堆产品的价值可以这样来衡量：“假如没有这一堆零件的话，你们将有多少产品无法交货？”
当我们指出这个问题之后，道理其实浅显得不值一提。但这一些洞见不是一个坐在办公室里循规蹈矩地制作月报的人能够发现的。《目标》这一本书让我们重新思考企业管理（甚至涉及了婚姻生活）中的一些根本问题，而正式这些最根本的问题才让我们有了改造的力量。
1. 企业的目标：漂亮的报表？
人大商学院的学生都能熟练地背诵“企业是以盈利为目的,从而进行生产经营,为社会提供产品和服务的经济组织。”但是在常识成为常识之前，人们经历过一些争论；在常识成为常识之后，人们又经常忽略它的重要性。
现在，就让我们忘记自己的书生身份，把自己当成一个小小的制造企业主，复刻一遍厂长罗哥的心路历程，重新思考，企业的目标到底是什么呢？
每天，工厂都在不停地运作为产品增加附加值。当我们面对一个给定的市场价格时，我们的利润就来自于我们对于成本的控制和产出数量的控制。厂长们想着自己的厂子能够扩大规模，不仅是为了满足自己成功立业的野心，也是考虑到大规模的生产可以摊薄固定成本、产生规模效应、取得在与采购商谈判时更大的议价权。扩大规模的第一步是采购更多的原料，那么企业的目标是多多采购，多多生产吗？显然不是的，罗哥的厂子里有挤压如山的零件，但是却还是无法满足订单所要求的出货量，就像是阻塞的血管，堵塞的高架桥。堆积的库存不仅导致了库存成本的上升，还阻碍了企业拿这些钱去做更重要的事——企业因为失去了这一部分现金而失去了难以估量的机会。
许多高管会说“我们公司最宝贵的财富是人。”那么企业存在的原因是为了雇佣员工吗？显然也并不是的，企业不是慈善组织，公司不是为了提供就业岗位而存在的。道理非常简单，如果企业的创始人在建立这个企业之前被告知，他的企业能给当地提供一些就业岗位，但是对于他自己则得不到什么报酬，那么他大概率并不会选择创办这个企业。人是企业的手段，不是企业的目标。所以把雇佣更多的员工看作企业成功的标志或者目标也非常离谱。
那么，生产高质量的产品是目标吗？书中举了劳斯莱斯汽车濒临破产的时事来反驳这一想法，而我也联想到了小学时女孩子们热衷购买的“口红糖”，质廉价廉却风靡一时。那么“质量+效率+技术”可能是企业的目标吗？我的想法与罗哥一致——这样的说法正确而无用。
经过一番兜兜转转，最后扑腾不破的真理还是非常俗气——企业存在的目的是为了盈利。不论是拥有规模效应的大企业，抑或是小而美的手工作坊；无论是质量一流的奢侈高定，还是朴实无华的工装裤，只要能盈利，都是值得投入的。
“赚钱”这个目标看起来朴实得可笑，似乎并不值得大书特书，但是我们复盘一下当工厂出现问题时管理层的反应，就能够知道没有目标的指导企业会是多么盲目。
在季报会议上，事业部总裁皮区的发言提到：“当务之急的降低风险……提升生产力……原材料成本增加了……现在看看我们的生产时数和标准时数的比例，我们的效率下降了……“
皮区总裁提到的“当务之急“当中真正影响到赚钱的有几个呢？降低风险对于这个已经奄奄一息的工厂来说并不是第一顺位，现在已经是现金流断裂的火烧眉毛之时；提升生产力在这个存货水平高居不下的工厂中很有可能带来更大的麻烦；如果为了追求单位成本降低而多购买一些原材料以求折扣，也无法让我们多赚到钱；工厂为了提升”效率“，提前合并订单来大批量生产，结果导致无法按次序交货，又提升了库存成本……
我们可以从图中看到，工厂在运行时的实际目标其实是“得到最漂亮的报表“，但是这一些指标并不能反应工厂实际的水平。例如为了提升效率，工厂不合理地分配了生产要素，导致瓶颈资源短缺，非瓶颈资源过剩。当罗哥想明白做企业不是过家家，不是为了交上一份完美的报表来得到一朵小红花之后，他才锐意改革，重新改造了生产流程。在改革启动阶段，非常多的指标看似变糟了，但是在流程稳定后又能够慢慢恢复正常。在改革成功后，财务经理刘梧也在罗哥的支持下计划设计一套新的财务指标来反应工厂运营状况。
笔者在查阅资料的过程中非常欣喜地发现现在已经有一些大学推出了考虑TOC准则后更加科学有效的会计课程，例如台湾交通大学的“TOC产出会计管理思维与方法“。其中就点出了传统的成本会计只重视局部的不科学性，并且介绍了引入有效产出观念的会计学。
笔者想要说明的是，会计能够用一套标准的语言告诉我们企业里发生了什么，这一套通用的语言便于我们将多个企业进行对比，降低了大家的沟通成本。但是企业想要进步，就需要不断改进，改进之后原有的指标就会落后。因此创新的奥秘不在报表中，而在实践中。企业以赚钱为目标，就不应该埋头于做出一份好看的报表，而是应该透过现象见其本质，思考实际工作流程中到底哪一个部分还存在着未被挖掘出的利润。
2. 人生的目标——以婚姻为例
恋爱、婚姻的目标也像企业的目标一样，看似通俗易懂，但常常当局者迷。书中的罗哥与妻子茱莉爆发冲突，茱莉认为罗哥忙于工作忽视了她，在忍无可忍之后丢下了罗哥回到自己父母家中。一开始罗哥本能地感到气急败坏，但而后他回忆起两人情感萌芽时的甜蜜往事，想以此来打动茱莉。于是他像仍在恋爱中一样去茱莉父母家邀约她进行浪漫的约会，找回当初二人彼此吸引的感觉。在约会中，他也与茱莉诉说自己工作的困惑。茱莉则发挥自己的共情能力开解罗哥，为他提供情感上的支持并且在也提出在共产管理实干中有益的建议，两个人的情感慢慢回暖。
作者花费大量笔墨描写罗哥事业陷入低谷时的家庭危机是有很大深意的。我认为这正呼应了后文，即罗哥成功挽救工厂得到升迁后，向他的导师钟纳提出想要进一步学习如何运用目标来管理自己的人生。书中罗哥说到“我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织”，并且 “学会如何管理我的人生”。
书中一个值得探讨的情节是这样的，当罗哥和茱莉进行了数次约会之后，情感浓度已然回升，这时罗哥试探地提出希望茱莉回到他们俩的家中，两个人继续生活，而茱莉拒绝了。她说：“我们是处得很好……但是假如我们回去后住在一起，你也晓得会发生什么事……我们会陷入同样的争吵……“
茱莉认为他们的浪漫只有在约会阶段才能持续，因为罗哥作为厂长，无法像朝九晚五的上班族那样为自己的妻子留出足够的时间（茱莉期待的是罗哥像她的医生爸爸那样准时下班陪妻子和孩子，做一个体贴的丈夫），所以他们重新在一起必然爆发冲突。而罗哥的思维是典型的商人思维，他的事业是不会下班的，但是他不认为他因此就不配得到茱莉的陪伴与爱。罗哥对茱莉说：“例如我们可以想想，婚姻对于我们有什么意义？我认为婚姻不是住在一栋完美的房子里，然后一切都照着时钟运转。“在这段relationship中，罗哥成了第一个跳出自己既定视角的人。从他第一次重新穿上西装，手捧鲜花来到茱莉的门口，他就已经放弃原有的那个“得到一个照顾家务和孩子的妻子”的目标，他想要的变成了一个爱人。而从他开始要求茱莉思考他们婚姻的目标，并且指出茱莉以为的井然有序的人生清单并不是婚姻真正的目标时，他已经开始用自己的管理经验来管理人生了。
在全书的开篇中，罗哥面临事业上的大困境，无暇顾及家庭的“important events”，也不太愿意把工作的事情和妻子交流。在全书的结尾，茱莉会在罗哥自我怀疑的时候给予他肯定，并且以苏格拉底的例子启发了罗哥的工作。罗哥非常幸福地说了一句话：“她才是我的顾问。”茱莉也开心地扮演贤内助的角色。而此时罗哥还是一如既往的忙碌，但茱莉已经不会患得患失，情绪激动了。
这是由于他们俩都找到了婚姻生活真正的目标，他们的观念终于达成了一致。从一开始，罗哥只是习惯妻子帮他打理家务，照顾孩子，而茱莉期待浪漫晚餐、温存情话。罗哥的目标是找到一个生活助手，茱莉的目标是有一个体贴情人。所以罗哥不满茱莉的不配合，茱莉不满罗哥的忙碌。但是后来两个人慢慢理解了对方，他们想起了他们结婚时的誓词“我们互相承诺，永远试着站在对方的角度思考问题。”当罗哥开始让茱莉参与到自己的精神世界中（而不是像之前几乎没有除生活琐事外的交流），茱莉开始体会到罗哥的能力和困境后贡献自己的力量，两个人的感情才继续升华。
此时，他们婚姻的目标才慢慢达成一致：一个与你相爱的人站在你的角度为你思考问题。这样以来，他们做到了互相理解，互相支持，互相帮助。
3. 企业家精神
“我逐渐意识到，我仅有的东西就是我的眼睛，我的耳朵，我的双手，我的声音和我的脑子，尽管它们加起来的力量仍然十分有限。就是这样了，我只有靠自己了。然而我不停地在想：不知道这样是不是可以了。“
当我看到这一段话的时候，初代企业家的精神一下打动了我。虽然严格地说罗哥并不是一个企业家，他不过是一个拥有管理权的厂长，但他确实把这个工厂当作自己必需挽救、必需发展的产业。白手起家的人依靠的就是自己的智慧和自己的执行力，从周遭的一切资源中想办法攫取解答。
罗哥面对着一个濒临死亡的工厂，他没有放弃，他抓住一切可以抓住的机会，这样的品质并不多见。他从一根雪茄回想起与高中时的物理教师、现在的管理专家钟纳的一次偶然会面，而后想到那次会面中钟纳对于工厂管理的只言片语。假如你是罗哥，你面对的是这样一个场景：我的工厂濒临倒闭，我的婚姻濒临破裂，我不知道如何挽救我的工厂；偶然重逢的物理老师好像能给我一点建议，但是我早已和他失去联络，我连他在哪一个国家都不知道，我也不知道他是不是真的能帮上我。
面对这样的场景，你是否会丧失信心，或者变得有些消极倦怠？而罗哥不是，他对自己说“尽管面对横逆，我依然继续奋斗。“
于是罗哥回到自己少年时期的小屋，翻遍了每一个角落，辗转了多人，终于联系上了钟纳。事实证明，钟纳在之后充当着罗哥的导师，是工厂起死回生的不可或缺的力量。在联系上钟纳之前，假如罗哥没有固执地抓住这么一丝丝希望，他就绝无成功的可能。
机会是有限的，市场的趋于有效的。凭什么罗哥能够成功？因为他善于观察，坚持不懈，牢牢把握机会，执行力强。在儿子的远足活动中他从孩子们的排队问题看出了“依存关系”(dependent events)和“统计波动”(statistical fluctuations)对生产流程的影响，并为了验证自己的假设设计了火柴游戏来进行实证分析。
他在明白了盈利的核心之后，敢于冒着风险违背传统的评价体系来为工厂取得盈利的机会。他说：“上面的评核标准和大多数的规章制度，都只是为了管理阶层的政治游戏而设置，根本不管对我们的影响是好是坏。”
他苦苦地思索，最终打破常规抓住本质，通过诘问自己三个基本问题“1. 有没有因为安装了机器人而多卖出任何的产品？2. 有没有减少雇佣的人数？3. 存货有没有下降？”，得出结论——看起来光鲜亮丽的机器人其实在这一个阶段并没有帮助工厂提升生产力。
永不放弃、抓住所有机遇、行动力强，思考问题的本质、敢于打破思维定势……我认为正是这些优秀的品质的糅合在一起，才造就了一个有能力在逆境中绝地反击的企业家。
4. 良师引路
钟纳作为罗哥的智囊团，在全书当中贡献了非常多运营管理的核心思想。但是钟纳对罗哥最大的助益并不在于他说出来的话，而在于他未说出的话。
“罗哥，如果我直接告诉你怎么办，你终究会一败涂地。”
有一些路我们一定要自己走过，没有人可以替代我们思考。钟纳对罗哥的指导点到即止，这是因为他知道罗哥如果不能自己想明白运营管理的精髓，那么他也就不可能真正运用运营管理的思想来让工厂起死回生。因此他为罗哥推开门，却不代替他行走。正是通过这种启发性的指导，罗哥才能依靠自己的力量真正成长。
在我们成长的途中会遇到非常多的贵人，可能是一位德高望重的长辈，可能是一位优秀的好友。我们在启发别人的时候要记得给别人留下自己思考的空间，在得到别人指导的时候也应该发挥自己的主观能动性，不要期冀前辈们对我们自己的事情大包大揽，否则我们是无法得到真正的成长的。
5. 结语
现代的运营管理思想不仅仅将产出作为投入的函数，而是综合考虑了存货、质量、运载力、时间等多个因素，在复杂的信息中把握实质来实现管理的优化。这种思想的革新会成为一个新的生产力淘汰掉一批落后的企业。而这种统筹兼顾的思想我们不光能用在工厂管理中，对于我们自己的实际生活也有诸多启发。
如果我们要追求的是一份工作，我们大可选择安逸规律的生活，按部就班地得到自己的酬劳，正如传统观点中的input和output一样自然。但如果我们要追求的是一份事业，我们就需要更深的洞察力，承担更大的风险。我们需要综合考虑各种信息，面对更多的取舍和博弈，在更大的不确定性之前用自己智慧找到新的机会。但这样一来，成功的喜悦也来得更加甜美，而世界也会因为我们有更多的不一样。
如果我们想要拥有这种免于平庸的人生体验，首先我们就应该想明白——什么是我们的目标。在思考清楚对我们而言最本质的东西之后，根据科学的法则、考虑客观的环境因素不断进行我们行为的调整，正如同现代观点中统筹兼顾各个要素。惟其如此，我们才能一步一步更加接近自己心中的理想。
参考文献
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