《平台化管理》读书笔记-忻榕 陈威如 侯正宇
主题第一章 数字时代管理的四大挑战
挑战一： 人类工作智能化
挑战二：领导、员工、用户关系日益模糊
Prosumer的定义
管理者的作用从过去的管理、监督、控制和激励逐渐转变为为创新个体提供创造环境和工具，赋能他们获得创造力，并成就他们的目标和梦想
从流量思维，到产销者思维，再到超级用户思维（eg. VIPKID）--高价值连接和小生态构建
挑战三：企业组织日趋复杂
组织结构扁平化
组织关系网络化- 组织将日益倾向于分布式团队和具有互动性的集体，甚至有远程工作者加入，围绕当前的任务和工作，持续不断地进行数据交互与结果分析。
组织规模灵活化- 小型化和灵活化
挑战四：新生代追求个性化
新生代的需求是自我价值高于一切，没有大公司情节。开创个体事业的需求。美国有超过5300万自由职业者，占总工作人口的34%。
员工需要四种能力：整合数据的能力，探索数据意义与价值的能力，提高数据算法的能力，以及根据数据分析形成可执行方案的能力。
平台化管理的崛起：管理的无边界延伸
本书定义的平台化管理为：顺应数字变革，人和组织需要共同升维（认知）与微粒化（手段）的一种新型管理理念和实践，其宗旨是实现关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化和文化利他化。其基本要素是基于数字技术进行流程重构，基于个体自我驱动开展组织变革以及基于互相成就的心态集体升级。
平台化管理的“五化” 模型
一、关系多样化
部门与部门的关系；企业与个人的关系：员工是企业的工具 ------ 员工是企业的主体（员工离不开企业，企业也离不开员工） ------员工是独立的个体 （企业与个体之间是平等、互利、可持续的合伙人关系）；企业与企业的关系
数字时代，使信息能够畅通无阻的穿行。组织内外信息通透，才会有开放的心态。所塑造的新型关系包括超级用户（事业合伙人）与终端用户的关系。
多样化关系的特点：1. 权力演变为共享，对内权力是企业对员工的赋能，对外权力是为客户创造价值。要学会“用人做事”，而不是“做事用人”。2. 能力从注重员工的专业能力转变为员工之间相互赋能，共炼。激励侧重的事利益分配，赋能强调的事给与挑战与激发动力。激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人和人之间的互动。3.心力。员工与公司之间的心力可以跨越公司边界，超越公司价值而存在。
实践：1. 建立互相成就的知识分享体系：公开交流，走动式管理，敞开式管理，信息平台的建设；2.构建相应的组织结构。共享隐形知识最为有效的途径之一便是知识拥有者的流动。3.透明激励体系的重构。4. 构建管理者共情的“万有引力“”。5.构建企业超级用户体系和品牌合伙人体系 1)构建会员等级机制 2）对付费会员的意识 3）社群营销的本质：个人信用代理，但基于平台信用和平台商誉。 3）社交里程碑：超级用户语系。语系化的赋能是构建清晰差异化的圈层。
二、能力数字化
平台企业的特点：小前端+大平台+ 富生态+共治理
能力建设模型： 数据智能为核心，提升微粒化组织能力：量化典范包括区域微粒化，组织最小化与流程细致化；质化模式是指决策渗透；社会资源共享能力：不求所有，但求所用；生态化能力：考虑整个生态体系的建立
二、绩效颗粒化
现有机制：KPI, BSC
解决之道：OKR?
绩效维度的颗粒化。
三组织柔性化
职能型组织结构，分布式组织结构（事业部制），矩阵型组织结构，网络型组织结构。组织柔性化包括：1. 分立与统合：以众包或者分包的形式先拆分后整合？2.敏捷（小前端）与稳健（大中台或后台）3. 科技与情感（人性化管理）
组织颗粒化
四文化的利他化
