逃离Zara的商品化陷阱
http://biz.zjol.com.cn/05biz/system/2010/05/11/016596822_03.shtml
化危机为优势：抑制和控制低价对手
第三个打击“衰退”陷阱的办法就是将其转化为自身的优势。这个战略是企业设法将低价对手的市场影响力打压至一个有限的市场空间内。
例如，时装公司可以善用地域品牌的遏制。为了更好地与Zara这样的公司展开竞争，D&G在世界范围内不断扩大公司直属的门店数量。通过放松对执照所有者的控制，D&G希望能够更快捷、有力地施展针对低价对手的策略。贝纳通(United Colors of Benetton)将它的门店数量扩展到5500家，加快了时尚周期循环，并通过广告营销和新的门店设计重新定位自身形象，籍此将Zara所带来的威胁抑制到最低。同时，H&M也开始利用消费者细分来打压Zara，它开设了一系列针对不同消费者的专门店，比如童装店、饰品店和内衣店，对Zara展开围攻。
一些子品牌，例如罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli)旗下的Just Cavalli品牌以及费雷(Gianfranco Ferre)旗下的GF Ferre品牌，都通过降价来抑制Zara。与此同时，珂洛艾伊(Chloe)也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。
诉诸法律是抑制对手的另一战略。珂洛艾伊(Chloe)采取法律诉讼来制裁仿冒者从而保护了其子品牌的设计，它曾起诉英国的平价巨头Top Shop，迫使其不得不销毁1000多件仿冒时装，这些时装抄袭了珂洛艾伊(Chloe)定价185英镑的时装设计。它还曾因法国Kookai销售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而将对方告上法庭。
博弈或逃逸？抉择在你
说到底，市场影响力管理战略的关键抉择就是要么博弈要么逃逸。这种抉择基于对手的相对实力(不管你是否认为你能赢)和躲避的机会(如果存在逃跑路线)。赢得胜利的关键在于，相比低价竞争者而言，你所投入到战斗中的资源。如果你绝望地被击溃，如果躲避的动作可行，那么就选择躲开。如果你与对手势均力敌或你更占优势，那么抑制或削弱对手此时更可行。这里所说的资源，不仅仅限定为你自身的资源，任何来自合作伙伴的资源你都可以运用并将其投入战斗。
由于Zara在时装界已经掌握市场影响力且凭借利润扩张迅速，对于竞争对手而言，想要阻止Zara，甚至是追赶上它，都变得更加困难。对报复的恐惧也可能影响竞争者是否会选择对抗或抑制低价对手。简言之，深陷“衰退”陷阱的公司需要评估自身与低价对手的实力平衡。
与增长迅速的平价巨头的市场影响力的抗衡，导致了整个市场滑向“衰退”。这就像圣经中经典的“大卫大战歌利亚”的故事。然而，拿破仑曾说过：“在兵力不足的情况下，战略的本质在于永远要在关键的时刻比敌人更有力量。”这给了我们很大的希望。如果我们意识到了一股新兴实力，我们可以在它得势之前便削弱或抑制它。有人可能好奇为什么在低价对手家得宝(Home Depot)摧毁美国西尔斯百货(Sears)的家装业务之前，西尔斯不去模仿或者收购它。又或者有人问为什么在沃尔玛(Wal-Mart)得势之前，大型零售商里没有一家试图模仿或者收购它。正如李奥纳多·达芬奇(Leonardo Da Vinci)所说：“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”
理查德·达韦尼(Richard D'Aveni)是《Beating the Commodity Trap》(打击商品化陷阱)(哈佛出版社，2010)一书的作者。达韦尼是达特茅斯大学塔克商学院战略管理方向的教授。他的另外两本畅销书分别是《Hypercompetition》(过度竞争)和《Strategic Supremacy》(战略至上)。理查德·达韦尼教授被英国泰晤士报评为全球卓越的商业思想家50人之一。泰晤士报评论说“达韦尼是实力政策的战略解读者。在常春藤联盟的理论主义者所统治的世界里，拥护动态战略取代静态分析的达韦尼就如一位战场上的将军。”
化危机为优势：抑制和控制低价对手
第三个打击“衰退”陷阱的办法就是将其转化为自身的优势。这个战略是企业设法将低价对手的市场影响力打压至一个有限的市场空间内。
例如，时装公司可以善用地域品牌的遏制。为了更好地与Zara这样的公司展开竞争，D&G在世界范围内不断扩大公司直属的门店数量。通过放松对执照所有者的控制，D&G希望能够更快捷、有力地施展针对低价对手的策略。贝纳通(United Colors of Benetton)将它的门店数量扩展到5500家，加快了时尚周期循环，并通过广告营销和新的门店设计重新定位自身形象，籍此将Zara所带来的威胁抑制到最低。同时，H&M也开始利用消费者细分来打压Zara，它开设了一系列针对不同消费者的专门店，比如童装店、饰品店和内衣店，对Zara展开围攻。
一些子品牌，例如罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli)旗下的Just Cavalli品牌以及费雷(Gianfranco Ferre)旗下的GF Ferre品牌，都通过降价来抑制Zara。与此同时，珂洛艾伊(Chloe)也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。
诉诸法律是抑制对手的另一战略。珂洛艾伊(Chloe)采取法律诉讼来制裁仿冒者从而保护了其子品牌的设计，它曾起诉英国的平价巨头Top Shop，迫使其不得不销毁1000多件仿冒时装，这些时装抄袭了珂洛艾伊(Chloe)定价185英镑的时装设计。它还曾因法国Kookai销售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而将对方告上法庭。
博弈或逃逸？抉择在你
说到底，市场影响力管理战略的关键抉择就是要么博弈要么逃逸。这种抉择基于对手的相对实力(不管你是否认为你能赢)和躲避的机会(如果存在逃跑路线)。赢得胜利的关键在于，相比低价竞争者而言，你所投入到战斗中的资源。如果你绝望地被击溃，如果躲避的动作可行，那么就选择躲开。如果你与对手势均力敌或你更占优势，那么抑制或削弱对手此时更可行。这里所说的资源，不仅仅限定为你自身的资源，任何来自合作伙伴的资源你都可以运用并将其投入战斗。
由于Zara在时装界已经掌握市场影响力且凭借利润扩张迅速，对于竞争对手而言，想要阻止Zara，甚至是追赶上它，都变得更加困难。对报复的恐惧也可能影响竞争者是否会选择对抗或抑制低价对手。简言之，深陷“衰退”陷阱的公司需要评估自身与低价对手的实力平衡。
与增长迅速的平价巨头的市场影响力的抗衡，导致了整个市场滑向“衰退”。这就像圣经中经典的“大卫大战歌利亚”的故事。然而，拿破仑曾说过：“在兵力不足的情况下，战略的本质在于永远要在关键的时刻比敌人更有力量。”这给了我们很大的希望。如果我们意识到了一股新兴实力，我们可以在它得势之前便削弱或抑制它。有人可能好奇为什么在低价对手家得宝(Home Depot)摧毁美国西尔斯百货(Sears)的家装业务之前，西尔斯不去模仿或者收购它。又或者有人问为什么在沃尔玛(Wal-Mart)得势之前，大型零售商里没有一家试图模仿或者收购它。正如李奥纳多·达芬奇(Leonardo Da Vinci)所说：“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”
理查德·达韦尼(Richard D'Aveni)是《Beating the Commodity Trap》(打击商品化陷阱)(哈佛出版社，2010)一书的作者。达韦尼是达特茅斯大学塔克商学院战略管理方向的教授。他的另外两本畅销书分别是《Hypercompetition》(过度竞争)和《Strategic Supremacy》(战略至上)。理查德·达韦尼教授被英国泰晤士报评为全球卓越的商业思想家50人之一。泰晤士报评论说“达韦尼是实力政策的战略解读者。在常春藤联盟的理论主义者所统治的世界里，拥护动态战略取代静态分析的达韦尼就如一位战场上的将军。”
