我会如何做一名店长
应公司要求，参加店长竞聘，先写一篇竞聘稿试试。原则是，不跑题。
我打算怎样做一名店长，前提是如果我已经是一名店长了，那就是我梦想成真了，因为一年前我还是一个小白，记得刚入职一个月差点和一个小伙伴双双被离职，但我还是凭借超强生命力生存到了现在，确实要好好感谢这一年中坚持的自己。没有这些磨炼，我也走不到现在，而且也走不了这么快。
首先还是非常感谢公司给到成长的机会，才让我能在这一年中不断学习培训，追求自己的梦想。如果我是一名店长的话，我会从以下四点对门店进行带领和管理。
第一点，就是工作的目标，搞销售。门店的销售能力当然是店长我最关心的，而它不仅仅是我个人的销售能力，更重要的是整个门店的销售能力。所以我会将我个人对销售的把控力及热情力，发散到门店各个管区，带领各管区共同完成对应的销售目标。 首先，如果说门店是一条大河的话，那么各个管区就是小河，从支流汇聚到大河。而我们作为这条河的主人，当然首先就需要时刻掌握河的各项指标，客流、成交、客单、客册、客质客群等等，了解了门店正常指标过后，才能在出现异常销售指标时及时分析。 其次，客观上提升门店的销售目标感，强化销售数字敏感度（销售额），来做销售把控。如何去把控呢，我总结出了三步骤。前期对销售任务进行分解，确定销售目标；过程对销售节奏节点进行监控分析；最后总结销售完成度、异常销售指标分析及解决办法。 最后，主观上激发门店销售的热情力，培养门店销售意识（销售意识），来做销售管控。作为零售门店，我们发现具备良好销售意识的门店，销售总是比销售意识淡薄的门店好很多。所以我也会进行三步骤，前期对营销活动认知度进行重点管控，过程中对销售意识、方式方法及销售激情进行跟进，最后总结销售话术、心态调整中的成功或失败的案例进行分享提升。 最终通过门店共同努力达到各管区及门店销售目标。
确立目标很重要，同样重要的还要打好基础。 第二点，门店运营管理，就是打好门店的基础。我赞同一句话说的，如果销售是一个门店的面子，那么基础运营就是门店的里子。之所以有这样的说法，我后来在门店不断思考，发现确实如此。我从之前所学的管理十大板块中分析提取出来，咱们的里子就占到了六大板块，它上到门店安全风险、下到任一商品的动销率，涵盖之全面。 面对如此全面的门店运营，我认为作为店长首先就需要在日常工作中分清先后、理清头绪。因此我又将这六大板块分成了两大实力；第一个硬实力，以安全、成本及商品为硬实力，守好安全这个底线、无论是财务安全、还是商品、卖场、数据安全，做到安全零容忍；再控制成本支出，优化工作效益；并时刻观察商品陈列、定位及流转准确性。打好硬实力，再拓展软实力；用心做好服务，提升服务技能及服务温暖度；严格规范日常事务，时常检查业务工作标准度；维持卖场空间整洁，保持良好的环境氛围。六大板块环环相扣、两大实力层层递进、成为规范门店运营管理的一张完整的脉络。 面对如此庞大的运营脉络，我认为作为门店店长，更重要的是如何去管理执行，这就需要在每一项运营板块中必须严守标准，按照公司门店的运营标准严格执行日常工作。对低于门店运营标准的，比如卖场坐地顾客影响安全通道、商品陈列杂乱无关联、服务意识薄弱等等，都需要店长及门店管理者及时协助调整、最终维持门店正常运营。 其次，我认为，就像刚刚说的，零售门店是不停流淌的大河，那么在日常运营过程中就可能会发生各种各样的状况，这就需要店长必须具备统筹协调能力。尤其是当各种各样的状况同时发生的时候，如何分清运营的主次、如何协调人员分工、如何统筹全局，方能在最危急的时刻考验一个门店的运营水平。
打好了基础，现在就要汇聚到核心。 第三点，团队管理就是核心。俗话说，事情都是人做出来的，如同以上所阐述的销售把控、门店运营都是整个团队的运作。那么团队如何正常的良性的运作，也是考验店长的一大管理能力。 因此，我将团队比喻成了一棵树，而店长就是树干，团队成员是树枝。这就说明，店长的个人管理张力及魄力，是影响团队氛围十分重要的要素。而作为一名店长，更需要在做好个人管理的基础上，才能带领团队氛围往正向积极的方向走。 其次，我会在团队结构中关注团队的稳定性，保持团队结构的完整，重点在于维护核心成员、核心岗位的稳定。而在这其中，店长更需要发挥领导者角色，在团队中充分沟通协调，了解每一位成员的实时状态，对于团队成员的意见反馈，给予及时有效的正向反馈。 其次，我认为作为店长是在给团队成员起到一个良好的示范和培训作用，我会在日常的沟通中掌握每位成员的实时动态，并具备针对性的进行培训，并同成员一同定期考核，提升自身专业知识储备，与时俱进学习新知识。 最后，对于团队培养，我认为它是维持团队结构稳定的一大基石。培养良好的梯队式团队，有利于团队往正向职业发展，因此作为店长，我会在日常沟通中同成员做好职业规划，并实施一定地工作授权，使用多种方法培养员工能力。
汇聚了核心，就要来搞拓展。 最后一点，营销活动能力。 营销活动能力，我认为是门店店长必须具备的一项拓展能力，随着公司发展店长不仅仅局限于门店了，更多地需要对外进行协调统筹。对于一场书展来说，上到商场展位面积的协调、下到活动广告物料的严格检查，我会既胆大又心细，思考每一个细节。 在之前的工作中也有参与过几场外展的布展和撤展，才发现店长真的不容易，不仅仅需要前期和各个部门进行沟通协调、制定活动预算、中期协调全店员工一起搭建展区、展书不够时还一同去新光天地店拉一车书回来、书展过程中协调人员分工、保证书展达到预期销售目标、最后撤展又是一次全员通宵吃烧烤行动。 现在回想起来，一个店长的统筹协调能力，真的是决定一个团队办一场活动的整体质量和效率。因此，对于我来说，幸好在大学独立承办过大型晚会，因此对活动筹备及执行也能够将理论与实践相结合，细致周全地发挥到活动效益最大化。 最后说到一点品牌维护，是我在日常工作中吸取到的，举办书展等活动时，作为活动主办方一定要仔细检查任何与品牌有关的活动物料，严格把关活动现场质量， 最后，在此次疫情期间，也有看到公司营销方式的转变，线上微店也迎来了许多顾客的青睐，我们小伙伴都参与到朋友圈文案的转发，我认为这是非常好的营销方式更新转变的现象，这也预示着作为店长也需要有与时俱进的营销思维，有带领门店小伙伴开拓更多领域的能力。
好的，假如我是一名店长，我大概目前就想到这些吧，可能这一年来所学所想也有不甚周全的地方，还请各位领导指教，我一定虚心听取学习，也相信通过一年又一年的努力，我和公司都能够一同成长！
