《格局》读书笔记

“在思想的修炼层面，要有格局；在方法层面，要有专业和经验。

市场周期认知。产品周期、企业周期、产业周期、经济周期，研究规律的学者都成为大家。

老板是资源的拥有者和分配者。

成就自己，成就企业，成就别人，这既是企业发展的逻辑，也是个人发展的逻辑。

成为经理人有两个条件，一是有职业自由，二是有“身价”。

做成事，能力很重要；做对事，格局很重要。

要做好一个企业，首先要了解这个行业；要了解一个行业，首先要了解这个国家；要了解这个国家，首先要了解这个世界。

营销的问题，答案有时在营销之外。

站在老板角度思考，站在员工角度做事。

做营销，没有进步就是落后。

知识的来源，不外三种渠道：读书、读人、读事。

职务升得越高，越需要底蕴的积累。读书，就是积累底蕴的最好方法。

读人，就要有能够引导你进步的圈子，就要有能够让你醍醐灌顶的“恩师”。

一切从零做起，甚至从负数做起，这是创业思维。而不断归零，则是经营思维。

我们的观点是：创办人的最后退路是当企业的监护人。这是一个不靠权力，仅靠威望影响企业的角色。

要使权力棒交出去后，接班人能够顺利接班，还需要时刻关注企业。在企业正常运作时“不作为”，在企业方向错误时“适当干预”——凭威望而不是凭权力干预。

企业应该独立发展出一套能力，我们称之为“企业能力”。一旦普通人掌握了企业能力，哪怕没有能人那样的能力，照样能够取得很好的业绩。这就是我们反复倡导的让平凡的人做出不平凡的业绩。

要发现自己的长处，唯一的途径就是回馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。

要想做好自我管理，你还需要弄清楚第三点：我喜欢与别人合作还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？

一些人作为团队成员工作最出色，另一些人单独工作最出色。

个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。

他们应该知道三个问题：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。

提高效率的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。

组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。

所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。

我们认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

如果不想落入上述结局，只有两个办法：一个是颠覆对手或颠覆自己；另一个是一旦发现颠覆的苗头，快速跟进。除此之外，没有其他办法。

长期以来，所谓营销升级，无非是渠道升级、产品升级、团队升级、管理升级。其中最核心的却是，跨国公司为中国企业的产品升级提供了学习和模仿空间，这使得中国企业以产品升级为依托，系统地推动整体升级。

中国企业只有在国内高端市场超越跨国公司，才有能力去占领国际市场。目前去占领国际市场的是“在中国制造的产品”，不是中国企业。

改革开放30多年的中国营销，与跨国公司营销在表象上有两个重大差别：第一，主流产品体系的差别；第二，营销方法的差别。

产品价值的提升，可以解决两个问题。一是满足消费者更高的需求，提供新一轮消费满足；二是为企业新一轮增长创造空间。从原来的数量增长，转变为价值提升。

中国式新营销的特点：快速建立新的消费偏好。

推广方式可以是品尝、试用和其他让消费者初次尝试或购买的方法。

通过学习，我们居然打垮了“师傅”。我们先是用市场换来了技术，最后又用师傅们的技术，夺回了市场。

对中国企业来说，塞满脑子的是占领市场。殊不知除了占领市场，还有一个塑造市场的问题。而且，如果没有能力塑造市场，占领市场的结果最终是让市场进入僵局状态。

行业龙头企业和市场领先者，拥有一项无力承担就必然完蛋的责任，那就是承担起对行业发展的责任。行业是行业内企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。

推动量变的是全体企业，而推动质变的则是市场领先者和挑战者中的卓越者。那些推动市场质变的卓越企业，则是市场塑造者。

对市场塑造者更高层面的要求，则是成为商业思想的塑造者、社会生活方式的塑造者。

满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式，并在其框架内给予满足，才是顶级营销。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎但我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造出新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，那只是在“销售”而不是在“营销”。这也是中国企业能否在全球崛起需要解决的根本问题。

长期以来，宏观环境、行业环境、消费心理变化的宏观性和中国企业市场营销的微观性，是一对影响中国经济走向的基本矛盾。这对矛盾在短期内表现为中国企业营销战略的缺失或者不确定性，在长期则表现为周期性出现知名企业的倒闭潮。

打造这种能够让我们不受欺负的拳头产品，基于下列努力。

首先，最核心部分用中国创造取而代之。

其次，必须重视中国元素。

第三，必须把塑造新的生活方式作为中国经济全球崛起的突破口。

只要我们立足中国市场，以各种中国元素为基础推动产品创新，并进而形成新的生活方式，最终就可以基于这种生活方式向全球推销支撑这种生活方式的产品。也只有在这种背景下，中国的产品才能在全球建立真正的、别人无法比拟的竞争优势。

第四，中国行业龙头企业必须愿意且有能力承担这项使命。

第五，提倡工匠精神，对产品精益求精。

要理解目前所处的时代，必须掌握两个关键词：一是技术颠覆或迭代；二是行业突变。

一个产品可能是产品，一系列产品形成了新的生活方式。

大企业研究趋势而不是机会，趋势是渐变的，机会有可能是突变的。趋势是清晰的，机会是不清晰的。

按照战略大师波特的理论，竞争战略构成的条件有四项：产业机遇与威胁、公司的优势与弱点、主要执行人员的个人价值和更大范围的社会期待。

所谓的战略决策，就是根据确定的战略方向，进行合理的资源配置。而五力模型，不过是依据企业的实力与五个关联方（供货商、买方、竞争力、替代物和潜在竞争者）博弈的策略。

创业，是一个追踪机会的过程。创业靠的不是资金、不是技术，而是机会，包括技术机会与市场机会，但归根结底是市场机会。

德鲁克对创新的重大贡献就是创新的源泉与创新的流程的发现。

把决策权交给前线。

重建激情组织，就是在大企业内部创造更多的小型创业型组织。一般有两种组织方式：一是在技术创新系统建立激情组织，辉煌时期的索尼是如此，现在的苹果也是如此；二是鼓励内部创业，如海尔，只要发现独立于原经营系统的创意、技术，就鼓励内部创业，并给予支持。

营销是把价格卖出去，销售是把产品卖出去。这是金焕民老师的名言。原来的价格竞争，是比谁的价格更低；现在开始的价格竞争，将是比谁的价格更高。

要把价格卖出去，就需要把价值创造出来。

按照我们的理解，营销有三个层次。这三个层次代表着三种境界。

首先，营销就是创造并实现价值。

如果产品大致相同，那么顾客一定会计算成本。如果产品提供了独特的东西，即独特的价值，那么顾客将超越成本，去计算“独特之处”的价值。企业为顾客提供的产品，如果没有独特之处，那么就不存在价值创造，只有价值转移——生产材料的价值转移。那么顾客计算生产材料的成本，也就变成自然而然的事情了。

其次，营销就是用产品塑造价格。

如何才能撇开品牌做销量呢？途径只有一个，把产品做好，把有限的资源集中在做出独特的产品上。

再者，营销就是塑造并支撑新的生活方式。

三个定义之间，存在递进关系。创造独特价值，塑造自己价格，塑造新的生活方式。第一层次是企业营销最基本的职能；第二层次是单个企业努力为之的境界；第三层次是一个国家所有企业共同创造的。

一个企业的发展历史，从一方面看，是研究需求、满足需求、应对竞争的历史；从另一方面看，是产品不断更新换代、打造产品力的历史。

创意一个成功的产品，须过三关：产品概念关、商品概念关和沟通概念关。

商品化大致包括下列因素：目标顾客、产品/品牌定位，以及与之匹配的价格策略、广告促销策略、通路策略。一个产品可能所有人都喜欢，但只有与目标顾客关联起来，才能去谈相应的营销策略。

商品的信息大致包括下列工作：命名、诉求、文案、包装、设计风格、媒体选择等。

所以面对全球化这个课题，我们面临两个层次的考验：一是如何从中国制造迈向中国创造；二是如何从世界制造工厂迈向世界营销工厂。

最难也最有价值的营销，就是为行业确定价格。销售型企业总是拉着行业平均价格下行，营销型企业则始终抬着行业平均价格上行。”

如果一个企业想在市场上确立自己独有的价格，而不是随行就市自然生成一个随机性价格，那么必须具备四个特征。

首先，拥有独特的产品。

其次，拥有强大的市场推广能力。

第三，拥有强大的市场地位。

产品没有生命力，生存周期就比较短，也就很难进行系统的、完善的、持续的市场运作。

第四，拥有强大的团队。

说到底，一个企业能否异军突起实现业绩突破，取决于是否能够推出具有竞争力的产品。但一个企业能否取得革命性进步，则取决于是否能够在价值创造和价格推广方面取得突破。

跨国公司之所以牛，并非它们资本、技术、人才多么雄厚，而在于它们垄断着最具营销价值的顾客和定价权利。 在营销中，也只有当顾客不太在意价格的时候，企业才真正赢得了顾客的心，企业的营销也才能变得更加简单——研究顾客价值，发现顾客价值，为顾客提供独特价值，并从中获得稳定、丰厚的回报。

一是锁定和研究目标顾客，发现市场机会，为企业研发提供创意。一是进行市场推广，建立市场基础，拿回源源不断并且有利可图的订单。 战略营销解决第一个问题，战术营销解决第二个问题。

很少有企业家能够超越市场、营销、行业，从商业的角度去思考经营、思考战略，于是中国有企业领袖，却十分缺乏行业领袖，更不用说商业领袖。于是经济体量很大，结构很烂。这让马云像赵云一样，在千军万马之中取上将首级易如探囊取物。

日本著名企业家盛田昭夫在其所著《索尼与我》一书中说：“我的政策是，以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好。”结果，索尼取得了巨大成功。

以利相交，利尽则散；以势相交，势去则倾；以权相交，权失则弃；唯以心相交，方成其久远。

马云：未来的5年，我们会聚集三个主要战场：一个是全球化，一个是农村战略，第三个是真正把自己公司变成一个DT（数字技术）时代的云计算大数据的公司。

价值创造是营销的核心，也是企业立足的根本。关于价值创造，有两个基本的理论。一个是劳动价值论，一个是效用价值论。在经济学说史上，二者是对立的。而从实践上，二者是统一的，只是着眼点不同。一个着眼于生产阶段，一个着眼于消费阶段。

在实践中，价值创造按先后顺序主要有三个载体：产品、商品和品牌。

营销是如何推动价值增值的？

市场营销主要在产品创意、产品制造、营销组合、产品销售及售后服务四个阶段对价值增值发挥作用。

所谓价值增值，也是在比较中形成的。它既是实的，比如产品的使用价值；也是虚的，比如顾客对价值的感受。

产品创意：价值增值的思维源泉；

产品化考验的则是企业实现价值创意方案的能力。没有工艺、材料、设计能力、制造能力支撑，是很难实现从产品概念到产品的完美转化的。中国制造与发达国家的差距，受到的正是这些制约。

事实上，制造和创造最明显的区别是价值转移型或价值增值型。价值转移主要表现在把材料高效率转化为产品，这点中国企业做到了。价值增值主要表现在高水平、高品质地把产品生产出来并让竞争对手无法企及，让企业脱离价格竞争者的纠缠。 我一直强调中国企业没有过好产品观念关和生产观念关，直接步入了所谓的市场营销观。

长期以来，我们一直在努力使企业树立这样的意识：产品是主角，品牌是配角。承载价值的是产品，而不是品牌。想要品牌长青，就必须保证价值创造的持续性和始终如一对顾客的价值交付，通过一代又一代卓越的产品完成对顾客的价值承诺和交付。

我一直不承认“促销”是4P的基本元素，“推广”才是。推广的目的是让产品和价格共同得到认可。让顾客认同产品而拒绝价格的推广，叫销售不叫营销。

营销就是创造价值、推广价值并实现价值。

守江山的是价值创造力，打江山的是价值（存量市场的价值）获取力。不努力在产业链的高端下力气建立优势扎下根，一切都是浮云。

从产品到品牌是一个价值虚拟的过程。在这个过程中，一方面是产品完善的过程、产品创新的过程、产品更好地满足顾客需求的过程。另一方面也是一个价值创造的过程、价值提升的过程。尤其重要的是，这也是一个价值虚拟化的过程。

产品包括三个层次：

核心产品。也叫实质产品，是指产品能给购买者带来的基本利益和效用，即产品的使用价值，它是构成产品最本质的核心部分。

形式产品。指产品实体的具体呈现，是核心产品的表现形式。形式产品具有五个基本特征：质量水平、特征、式样、品牌名称、包装。

附加产品。是指消费者购买产品时所能得到的附加服务和附加利益的总和。

核心产品、形式产品、附加产品作为产品的三个层次是不可分割、紧密相连的，它们共同构成了产品的整体效用。同时产品的三个层次反映的是一个递进关系。

由此可以得出结论，在产品的三个层次中，决定档次的是形式产品与附加产品。因此形式产品与附加产品，既是市场营销者关注的核心，也是产品间区别开来的关键。

比如可口可乐作为碳酸饮料，实际价值很低，但通过市场运作把消费者的关注点引向冰爽和时尚等无形的感觉，就创造出了虚拟价值。而虚拟价值，恰恰是支撑品牌的物质基础。

从产品到商品，最核心之处，就在于能否创造出基于“心理感觉”的虚拟价值。而这种虚拟价值的来源，一方面是企业对顾客价值的深刻理解，另一方面就是产品使用价值与顾客价值的高度契合。

商品价格的塑造由两个动作构成：一是转移价值，一是创造价值。

那么从产品到商品，利润是如何产生的呢？我们认为利润产生的过程分为两个相互作用的阶段。一个是商品化阶段，一个是信息化阶段。

水平低的企业更多的是价值转移（最好的情况也就是获取正常利润），水平高的企业则是创造价值（通过塑造价格获取超额利润）。

在商品化阶段，需要做以下工作。

首先，产品定位。

其次，选择渠道。

第三，给产品命名一个品牌。

第四，设计包装。

最后，确定产品价格。

在信息化阶段，需要做以下工作。

从产品到商品，不仅仅是超越产品上升到商品。同时还必须进一步虚拟，进入信息化。所谓信息化，就是将具体的商品或者服务，转化为能够全方位、大面积传播的信息。

内容涵盖品牌内涵、诉求点、文案、电视与平面广告、设计风格、媒体选择等。对价值转移者来说，这些更大程度上会构成新的、更高的费用；而对价值创造者来说，则意味着创造更大的价值、更高的利润。

产品定价是一种能力、一种权力。事实上，从产品到商品也是一种能力、一种权力。这种能力和权力，决定了企业是在经营产品还是经营商品。

对于如何创造价值，在上面的分析基础上，我们可以形成一个相对简单的三段论。

产品创意和制造——价值创造的基石。

产品推广，强调的是使用价值，商品推广强调的则是价值，而且是加上“无形感觉”的虚拟价值。让顾客接受一个使用价值，相对容易；让顾客全方位地认同价值，就不那么容易；而让顾客接受一个虚拟价值，则难乎其难。 产品营销者，推广的就是使用价值，而商品营销者推广的则是虚拟价值或价格。其必然结果就是，前者用价格卖产品，忽略价值再创造；后者用商品推销价格，强调价值，塑造价值。

品牌打造——价值创造的升华与固化。

商品与产品一样，无论多么优秀、多么畅销，最终都会枯萎，能够长青的是品牌。所以只有让竞争对手无法企及的品牌，没有让竞争对手无法企及的产品。只有让顾客长期忠诚的品牌，没有让顾客长期忠诚的产品。品牌是铁打的“营盘”，产品却是“流水的兵”。

企业持续增长、基业长青的逻辑起点一定是产品，其必然归宿一定是品牌。而且这是一个周而复始、产品不断创新、价值不断积累、品牌不断强化的过程。

除了需要在产品创意、研发和制造上做足文章、下足气力外，最重要的是在商品化阶段，上升到“商业模式”的高度进行创意和操作。

1.从战略上，用一个产品创造一个商业模式。

2.创造一个新的价格以及与之相配套的价格带。

一个新的更高的价格如果仅仅是产品领先而没有一个新的商业模式去支撑，也是不可能实现的。中国许多企业提升价值的努力所以失败，原因正在于此。

3.通过品牌将产品升华为一种新的消费理念，并用品牌影响力支撑这种新的消费理念。

强大品牌的意义并非仅仅提供一种具有品质保障的产品，也不仅仅引导消费理念创新，而是在上述基础之上，周期性地引导生活方式发生革命性的转变。

如果我们想让世界的未来拥有一个中国时代，那么得有能力用中国元素引领出一种新的生活方式。

这是我们的产品研发、品牌建设和品牌营销的不二选择。

最后，品牌经营，本质上是以产品和品牌为支点，不断创新商业模式。

微笑曲线反映的就是这个现实。组装、制造只能转移价值和创造低水平的价值，而技术、专利、品牌和服务才能创造出更高价值。

价值创造的本质是基于使用价值，为顾客塑造价值。

在物质丰富和收入购买力得到实质性提升后，消费者会逐步超越商品的使用价值，越来越多地关注商品的综合价值。用营销语言说，就是顾客将开始重视心理满足，并且为了满足这种需求，愿意支付更高价格。于是基于产品或服务的增值服务，迅速成为营销的核心。进而超越产品或服务的品牌塑造，成为价值创造的主要手段。

交易价值，价值创造的支点。

与交易价值直接关联的营销用语是卖点或者诉求点。只有当将卖点或者诉求点塑造到交易价值的高度，它们才能创造出更高价值。

价格塑造，制造与创造的分水岭。

企业塑造价格的能力有两种，一种是决定价格的能力，一种是推销价格的能力。前者基于市场地位，后者基于营销实力。只有那些具有推销价格能力的企业，才是真正具有创造价值能力的企业。

你想让别人怎么看待你，就必须依据那个愿望去做人。

企业定位，首先定的是价位，即价格；然后去细分市场，锁定目标顾客；然后去研究目标顾客的价值取向；然后具体地研究价值创造方案。

我们不得不再次延伸和强调一贯的观点。

首先，品牌塑造来自对社会的洞察力。

其次，强大品牌是商业模式的产物。

品牌本身是不会创造价值的，创造价值的是商业模式。品牌的成功是商业模式的成功，品牌的失败是商业模式的失败。

第三，品牌是一种消费壁垒。

第四，品牌是一种竞争壁垒。

第五，品牌的基业长青源自产品的持续创新。

用价格卖产品叫销售，用产品卖价格叫营销。

价值创造就是价格塑造，价值认同就是价格推广。

价值创造分为三个层次：价值创意、价值生产、价值虚拟。

这个过程是根据顾客需求，从创意、设计、研发到生产的过程。在现实中，表现为功能、性能、质量不断完善、提升的过程。

需求有两个层次，一是需要，一是欲望。购买力较低时，人们的需求更接近需要，即营销上所说的核心产品。购买力较强时，人们的需求则更接近欲望，即营销上所说的附加产品。在现实中，大众产品更接近需要，奢侈品更接近欲望。

品牌在从无到有，从弱到强的过程中，由三条逻辑主线和三个支柱决定。

第一条逻辑主线：商品——名字——品牌——强大品牌

第二条逻辑主线：主导产品——声誉产品——产品声誉——品牌声誉

第三条逻辑主线：产业品牌——国家品牌——国际品牌

任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。

常用的检查计划执行绩效的五种方法是：销售分析、市场份额分析、营销费用—销售额分析、财务分析和以市场为基础的评分卡分析。

总市场份额=顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性

没有国家的背书，品牌不可能拥有全球影响。一个国家的国际地位不高，背书也没有价值。谁会相信在一个缺衣少食的国家能产生国际品牌？谁又能在一个经济落后的国家创造国际品牌？

守住一座城墙需要守好城墙每一面的每个角落，是一项系统工程。突破一座城墙却只需要单点突破，集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维：一个是防御者的思维，一个是挑战者的思维。

这就是中国企业崛起于世界的路径：产业品牌→国家品牌→企业品牌。当年，日本和韩国的崛起路径与此相似。

变革的最大障碍是思维在过去的围城中无法跳出。倒逼机制就是把你逼出围城，站在围城外看待围城。

许多人希望谋取更高位置。事实上，人在高于自己能力的位置上，更多的是出问题而不是出成绩，更不用说什么成就。只有在低于自己能力的位置上，才能出成绩、成就，才能卓越。”