《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》—读书笔记导图分享
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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《灰度决策》。
本书的作者是小约瑟夫·巴达拉克，曾获牛津大学罗德奖学金，哈佛大学工商管理硕士和博士。现任哈佛商学院教授。
生活和工作中背负的责任越大，你遇到的灰度问题可能就越多，灰度问题通常复杂、棘手、风险高，用常规方法往往不能起到效果。这就要求我们要具有灰度决策的能力，本书教你如何做出灰度决策，以及如何克服人性的弱点，避免陷入常见的思维误区。
01、什么是灰度决策
先来看看任正非先生是如何看待“灰度”的？他认为一个领导人重要的素质是方向和节奏。
他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
灰度决策是一种基于个体与组织实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取协同策略，聚焦过程，尝试感同身受，最终直觉决断的解决路径。
举个例子：
想象一下你如果是一家生物基因公司的总裁，研发出了一种治疗多发性硬化症的特效药，已经在临床测试第一年中被证明非常有效。 于是公司获批开始推广这款新药，并让7000名患者服用了特效药。公司也开始为后续的批量制造、销售和运营投入大量资本。公司的股价，因为这种药的研发达到了历史新高。 几个月之后，他很快得知那他珠单抗临床试验中的一位病人死于进行性多灶性白质脑病（PML），这是一种很罕见的脑部感染病。而另一位病人也出现了相同的症状并且病情危急。 如果只有一例可能是偶然，但是有两例就说明可能是特效药的问题。面对这样的情况，你作为公司总裁，应该怎么办？
这个问题很复杂，涉及到公司未来、股东利益、国家法律、患者安全、同时还要负担一系列的平行义务。同时也很棘手，当前状况下，什么才是最优先要做的事情呢？
是不是有法律和道德义务立即告知医生有关进行性多灶性白质脑病的事件呢？他有责任马上告诉患者这件事吗？或者他有义务先将这件事追查到底吗？可能他的义务是马上撤出特效药。
或者说，一旦患者被告知相关事件，他们是否有权利选择决定冒着患上进行性多灶性白质脑病的风险留下药呢？
这些问题是高风险的，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。这就是一个典型的灰度问题。
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份。
比如，立场、也可能是情感，对失业员工的恻隐之心，或者对公众的道德感和责任感。还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。
非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带。
美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们:“无线电就是你的武器。”
换句话说，他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器。
这是因为，作为军官，他们的作战方式就是领导别人。同样的情况也适用于一名管理者。
你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放大你的决定对它的影响。
02、避免个人误区
我们做决策的时候有时候不能太高估自己，很多时候的决策会导致严重的后果。作者在书中为我们列举了一个案例，从这个案例我们可以看出高估自己带来的后果。
1996年年末发生了一件不可思议的事：一位美国主管成了民族英雄。这位主管叫艾伦·福伊尔施泰因。 他的公司名为莫登纺织厂，该公司生产和出售纺织品，最有名的产品是合成毛织物。 莫登纺织厂因为一场大火，使艾伦·福伊尔施泰因陷入了巨大的灰色地带的决策之中。 这个时候，他还并不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。 由于大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，他甚至不知道在新英格兰地区重建纺织工厂，莫登纺织厂是否还能生存下来。 尽管有这么多不确定因素，福伊尔施泰因仍旧立即决定重建整个纺织厂。 而且，在重建期间，他还决定继续为工人发工资，并且告诉他们，工厂重建之后他们可以回来继续上班。
对于这家纺织厂的美国工人和他们所居住的贫困社区来说，主管做出了对他们、甚至对整个地区来说都有好处的决定。
主管的承诺获得了一片赞赏，受到了媒体的广泛关注，他本人被授予了很多荣誉称号，还在1997年克林顿总统的国情咨文中受到邀请，作为嘉宾出席。
但结果呢？工厂破产了。我们可以看到这位主管，做的事情其实是很正能量的，出发点没有任何问题，他慷慨、热心又诚实。尽管他很富有且年龄很大，但他依旧生活朴素、努力工作。
一个记者问福伊尔施泰因是不是想要挣更多的钱，他回答：“我要那么多钱做什么？吃得更多吗？”
在那场大火后，福伊尔施泰因由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定。换句话说，他认为重建工厂就是最正确的决定。
但是，人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。高估自己容易让人盲目和冲动，纺织厂主管正是因为陷入自己的想法中，无法看清其他危险。
那么，应该如何确保决策正确呢？
1、拦下火车
当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。
不要以为你或者别人可以很快地看到弹球会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。
反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
莫登纺织厂的案例中，问题出现的根源就在于艾伦·福伊尔施泰因没有接受该指南。在那场严重的火灾后，他感觉到了沉重的责任负担。
几百个人即将失去赖以生存的收入来源。福伊尔施泰因想要尽可能地帮助他的员工。
他对他们有一种深深的急迫的使命感。这就是为什么他立刻决定重建工厂。福伊尔施泰因的直觉思考确实可嘉，不过这种思考也成了一辆失控的火车。
诚然，如果所有有才华、有权力、有财富的人都能对所有生命抱有强烈的责任感，那么世界就会变得更加美好。但是这些令人钦佩的个人承诺可能会让他们或者我们误入歧途。
我们想要直面挑战，但是我们高估了自己的知识和判断力。当福伊尔施泰因这么做的时候，他将自己、员工和他的公司都置于对危险而充满不确定性的未来的奇思妙想中，而他自己的直觉和思考又充满了人性的弱点。
为什么会这样呢？
书中有一个调查，说的是调查人员对大量美国人进行了调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。72%的人希望得到永生的福祉。但是概率最高的选项是“你自己”，有89%的人选择了这个选项。 最近一个对监狱里囚犯的调查显示，他们认为自己比无罪的人更为友善、慷慨、有自控力和良知。
所有类似的研究都只是有关我们内心深处本能的证据的沧海一粟，我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高，有时则情况更甚。
换句话说，我们人类都有一种强烈的自我提升偏好。
2、聚焦过程
过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”
什么是过程？基本来讲就是好的管理者花费时间来做的事。简单地说，管理就是授权他人或和他人一同实现目标。
为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。
3、画决策树
第一步，列出所有能解决问题的选择。也就是，你不要一开始就像纺织厂的主管一样，想自己应该做什么，相反，你应该打开思路，罗列出你现在所有可以做的事情。
比如，你首先会写“重建纺织厂”，接下来你可能还会写“放弃纺织厂，重新开一家皮革厂”，总之，一旦你开始罗列选项，就不会陷入一开始自己认为非干不可的选项上了。
第二步，要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
比如，最新的国家政策、保险赔付情况、目前市场处于什么阶段等，通过充实信息提高预测的准确性。
4、协同策略
a、专家团
储备一个解决灰度问题的专家团。在真正的重大决策出现之前，你就应该多多观察自己身边的人，或者团队中的员工，看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎？
当你应对灰度问题时，这些人就能成为你的智囊团。
b、唱反调
指派团队中1～2个人扮演唱反调的。当你面对灰度问题时，唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。
这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。
人性都是有弱点的，好的管理者要经常反省自己的决策，画出决策树，避免自大带来的盲目以及其他人性弱点。
但是光反省还不够，需要提前培养出一个团队帮助你，还需要专门安排一两个人唱反调，才能有效避免决策失误。
03、不要只注重结果
如果不能全面考虑，很可能会因为这些单独拿出来都没有问题的思考方式，做出错误的决策。作者提出了三大维度：第一，关注结果；第二，关注义务；第三，关注人性。
对于企业管理者来说，用最小的成本获得最高的收益，选择利益最大化的选项是非常正常的。
无论是企业管理还是制定法律，利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则，是合理分配社会资源的重要方式。
如果没有高利润作为支撑，公司很有可能在竞争激烈的市场中被淘汰出局。但只保证利益最大化是不行的。我们来看一下这三个维度。
1、关注义务
举个例子：
假设有一天晚上，你的门铃响了，打开门发现站着三个警察。他们告诉你有六个人在附近的医院进行急救，他们所有人都急需要器官移植。警察建议你最好自愿和他们走，否则他们就会把你强行带到医院。
你会怎么办？你会欣然接受，觉得用自己的一条命换了其他六条命真的太值得了吗？人都是自私的，死的是自己，当然不能同意了。
那如果你是医生呢？你会为了这六个患者，强迫一个健康的人把他的器官来移植给这六个病人吗？即使不是牺牲自己，也很难做这种决定吧。这是因为牺牲无辜的人是不道德的，我们的道德义务不允许这么做。
2、关注人性
除了道德，还要考虑人性。人不是机器，不可能绝对理性，即使是最应该理智决策的国家领导者也会受到人性的拷问。
1945年，美国在广岛和长崎投下原子弹，打响了第一次核武器战争。该事件导致20万人死亡，有些人当场死亡，有些人则是在经历了烧伤、创伤和核辐射折磨后死亡。在第二颗原子弹投放后几天，杜鲁门总统对作战部长表示自己头很痛。 当部长问总统是字面意义上的头痛还是比喻上的头痛时，杜鲁门回答，“两者都有”。他说自己一想起来“杀了所有孩子”就觉得难以接受。接着杜鲁门命令，没有他的明确指示，不能再在太平洋地区使用原子弹。
杜鲁门知道几千个无辜的婴儿和刚会走路的孩子在这场原子灾难中丧生。他知道这样的做法是错误的。孩子们是无辜的，为了更大的地缘政治议程杀害无辜的人是错误的。
当杜鲁门总统表示自己不能再忍受杀害孩子时，他并没有说是因为这么做最符合利益。他考虑的是人性，也就是不仅作为总统，还有作为“人”对这件事的反应。杜鲁门清楚明了地知道杀害无辜的孩子是错的，他不想违背基本的人性。
3、关注结果
假如你是一家公司的高管，发现自己手下一名工作了三十年的老员工，最近状态特别差，总是完成不了工作，其他管理者都想要辞退他。
你和这个员工挺熟悉，关系也不错，你知道他曾经为公司做出过很多贡献，现在他年龄也大了，如果开除他，他可能会失去生活来源，可能还会让他放弃生命。你会怎么做？
如果我们只看结果，公司需要让自己的利益最大化，那直接开除是最理性的决定。但如果我们考虑的是道德，可能就需要与这个员工再做进一步的沟通，或者给他一笔丰厚的遣散费。
如果我们考虑到人性，这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司，那决策就要考虑安抚对方的情绪，并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因，找到其他合适的岗位。
因此，我们正在做决策的时候一定要全方面的进行深度思考，不要做出让自己后悔的决定。往往错误的决定是我们接受不了的。
最后的话：
作者还说，世界是不可预测、不受控制，并且是混乱的。我们需要注意的是，那些不管在任何条件下，一些想要坚持把自己的事情做好的人，往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了。在做决策的时，我们要更灵活，避免非此即彼的思维方式。
但最后我想说的是灰度决策没有万无一失的解决办法，我们在做决策的时候要知道哪些是我们可以接受的，哪些是不可以接受的，一定要坚守自己的底线。
