搞好人际关系，是项目成功的前提

项目管理就是管人

项目经理90％的时间都是在沟通——和不同的干系人沟通。

把干系人管理好，沟通也就顺畅了，沟通顺畅了，项目自然容易推动。

如何才能管理好干系人？

我们首先要分清“大小王”，分清干系人的主次顺序。

干系人在组织中担任什么职位？他们在何处？如果我们需要的话，怎么联系他们？干系人所扮演什么角色？

他们参与项目的期望是什么？他们的沟通需求是什么？

他们是内部干系人还是外部干系人？他们对项目的支持程度如何？（领导、支持、抵制，不知晓；等等）？

重要的是要在头脑中保持一个信念，那就是在整个项目过程中干系人和他们的角色是会变化的；因此，应该时常对干系人登记册进行检查和更新。

有几种类型的干系人需要识别：

关键干系人

关键干系人包括项目经理、客户/用户、团队成员和发起人，也包括项目管理办公室的成员、职能经理和其他有影响力的人（这些人与项目没有直接关联，但由于其在组织中的职位，可能会对项目存在影响）。

例如对于一个制造项目，市场营销的副总裁可能对如何完成这个项目和项目在组织中的优先级有发言权。但两个最关键的干系人是发起人和客户。

发起人

发起人的作用是帮助项目、项目经理和项目团队获得成功。发起人作为拥有正式权力的高管，承担着整个项目的财务责任，但又独立于项目之外，发起人利用其在组织中的地位和权力，承担组织与项目决策过程中的联络人角色。

发起人使用正式的权限和权力，代表项目方提供建议或影响项目优先级。发起人的责任可能包括发布项目章程、审查最初和最终的范围规划、检查和批准项目规划、确保项目获得合适的资源、检查项目与组织中的其他项目的优先级，并常常帮助项目经理克服组织中的障碍。

客户

由于客户支付费用，因此客户有权在产品描述、预算和验收标准上得到最初和最终的确认。出人意料的是识别客户经常会很困难。在这种情况下，项目经理可能需要看一些指南类的资料来处理各种类型的客户群体。

首先项目经理必须分辨出对产品需求有最终裁定权的人，即那些制定需求时必须咨询的人，还要分辨出那些仅仅需要告知需求的人。

对于那些产品具有广泛客户的行业（软件、医药、零售等），项目经理必须确定哪些部门应该作为干系人，例如，项目经理可能选择市场部来代表客户。

通常在公共部门中，如交通部的客户是使用高速公路的所有的人群，显然不是每个人都能被列为客户。确定干系人最好的办法就是发布需求，引起公众评论，遵循规则并期待一切奏效！

内部干系人

由于这些干系人通常在项目组织的内部，他们通常被认为是项目及团队的支持者。然而在实践中，如果项目经理没有得到高于团队成员或项目本身授权的话，这可能会是一个不乐观的假设条件。内部干系人的类型包括诸如职能经理、项目团队成员和发起人等。

外部干系人

由于这些干系人通常在项目组织的外部，他们可能是不支持项目的，因为他们不受制于项目经理的管理。同样在实践中，这也不绝对正确。项目经理经常发现外部干系人（如承包商和供应商）比内部资源更支持项目。

同盟者

同盟者是支持项目经理和项目团队的干系人。不管出了什么问题，同盟者都会提供鼓励和所需要的任何支持。他们是项目的稳定剂，对项目团队来说是非常宝贵的资源。

反对者

反对者总是试图对项目经理及项目团队制造障碍。管理反对者并不容易，但是只要未雨绸缪、计划得当还是能够做到的。

例如，很多年前我得到一个项目经理的职位，而这个项目已经存在很久了。实际上这个项目是公司的一个笑料，人们总是试图逃离这个项目，甚至没人记得这个项目的目标是什么。

高级经理说服我接受这个项目，并让我相信我完全有能力完成这个项目。虽然我被授予了所需要的足够权利，但这些管理人员也清楚地告诉我这个项目团队不能变动。

不过鉴于我没有必要的专业技能，所以他们同意在团队中增加一个技术项目主管，以便我能专注于项目管理方面的工作。

我很高兴得知我的项目领导就是这个项目的前任项目经理。他显然对我的成功没有兴趣，更糟糕的是团队存在着分歧。

一些团队成员忠于前任项目经理，而其他人则希望我成功。在我们的第一次团队会议上，不管我说什么，前任项目经理对我说的每一点都提出异议。

会议后我感到很疲惫，同时我也知道我必须迅速控制局面。我记下了会议中项目经理所说过和做过的一切事情，从笔记中我看到了一些积极的东西——他的行为有一个模式！模式是可以预测的，因此我可以想出一个计划来应对他的阻击。下一次会议很重要，在这个会议上需要做三个主要决策。

我向团队宣布这次会议必须作出一些决策，从而将计划付诸行动。接下来我将他们分成两组，前任项目经理作为反对我那一派人的领导，另一派支持我作为他们的领导。接下来我颠倒了过程，让前任项目经理引领支持者。这些让他吃惊（他并没有想到我会将团队分为两组），我打乱了他的模式，没有让他控制这次会议。而且作为支持者的领袖，他不可以消极懈怠。

观望者

处于观望状态的干系人保持中立态度。当事情进展比较好时，他们是支持者；当事情进展不好时，他们是反对者。诀窍是当他们是支持者时善于利用他们；当你认为他们会是反对者时，就要对他们的行为做好应对方案。

对项目经理来说重要的是要意识到所有的干系人就像在收听一个叫WIIFM（我能从中得到什么）的广播电台。项目经理在团队的协助下，要确保干系人的要求和预期都能得到识别和管理。通过使用干系人管理工具以及与干系人进行讨论，项目团队可以更好地理解和管理那些预期。

项目经理也应该识别干系人目标，特别是那些关键干系人。尽管有值得信任的团队成员可能提供有帮助的信息，但项目经理应该在没有项目团队的帮助下做这个分析。（多数情况下，项目经理并不希望团队成员知道干系人是项目的反对者还是观望者。）对干系人目标的分析，将会帮助揭示干系人是支持者、反对者还是观望者。