所有问题，80%源于什么？

今天，和大家分享3个话题。

一、低效决策的共性及解决之道

首先谈下第一个话题：低效的决策共性特点是怎么样的？

我以总裁教练实际发现小结下：

• 盲人摸象，还没有发现问题，就开始着急解决问题；
• 无法洞察问题背后问题，为了一个错误问题花费了过多的时间；
• 虽然找准了本质问题，但理不清问题产生根本原因，所以解决方案没有效果；
• 一堆措施，无法取舍，犹豫不决；
• 即使会议明确了措施，但无法立即落实行动；
• 会议七嘴八舌，各持己见，甚至指责，迟迟无法达成策略共识；
• 会议上主管一言堂，其他人不是附和，就是沉默。

那解决之道是什么？

分享我在伟事达私董小组上经常使用、非常实用的3招：

第一招：保持积极心智，会议之前必须先制定会议规则

我分享下我在伟事达学到的这个会议规则。

平日我组织企业家私董小组会，以及去企业主持高管会议的时候，上面这个规则我都是贴在会议室墙上，为什么？

在教练行业，我们都知道，心智决定行为，行为决定结果。如果开会的人没有积极的心智，就会出现刚才我说的低效会议的现象。

如果会议能践行这些规则，整个会议气氛和效率立即就不同，作为教练和主持人，我有权利要求每个与会者遵守以上规则，我举几个例来说：

遵守时间: 每个人平均发言1-3分钟，如果你过于滔滔不绝，我会干预，否则整个会议严重超时； 积极提问，言简意赅：提问是高效决策的前提，每个人每次只有一次提问权利，除非冷场，而你回答问题必须简洁，这样别人才能记得你说了什么。

对于不同观点开放：

有次我去一个知名企业主持一个项目战略研讨会，有个高管问我，为什么需要这条？我分享了经验：与会者必须心怀好奇，真正的智慧来自与会者坐下来，真诚的讨论彼此不同，而非你对我错。

如果你进来开会时自己想法是A，出去后还是A，不愿倾听他人B想法，那对你个人成长不利，也破坏了会议气氛。本质上说，固执己见，没有倾听精神的管理者其实还不是一个称职的管理者；

示弱：当你能做到示弱不逞强，你才能让其他与会者打开心扉。坦率说出想法，没有人会愿意和一个自以为是的人说真话。

第二招：一个高效的会议需要事先分配角色

在伟事达小组会议中，教练充当主持人角色，掌控整个决策会议的节奏和氛围，同时教练会挑选几个与会者作为现场助手。

比如时间官控制会议时间、规则官控制整个会议是否按照墙上所贴的规则举行、金句官记录与会者的一句话感悟、而停车场官，就是汇总在会议中突然涌现的和会议主题无关的一些议题。

最后会议结束前，如果还有时间就讨论，如果没有时间就另外选择以后的时间讨论，这个作用是保证会议按既定议程进行，不会跑题。

第三招：在每次会议最后，大家对本次会议效率进行评估

我们每次会议最后，每个人会利用固定的“会议评估表”，要对本次会议每条规则以及效率进行评估。

比如遵守时间这条规则，如果用1-5分来评估，1分为最差，5分最好，每个人各自选择你认为的分数，如果你填写分数不高，仅为2分，那么你还需在表格填写下次该如何改进。

会议评估的目的，就是让与会者牢记会议规则文化，不断提升会议效率。

刚才，我说的积极心智是开好一个高效决策会议、破解工作难题的前提保障，每个与会者应该抱着正确的心态来开会，否则即使每个与会者有再强的专业能力和见解，整个会议犹如脱缰的野马，无法正确前行。

不仅是高效会议，需要与会者有积极心智，事实上，心智决定了个人、团队和组织的成败，心智是每个人的底层思维，如果存在认知盲区，观点就容易狭隘，很难和他人很好地沟通交流。

心智分为个人心智和团队心智，这里分享你一本书，是团队心智领域知名专家罗杰施瓦茨撰写的《聪明领导，高效团队》，去年我和中欧校友刘滨翻译了此书，目的是希望一个团队、组织从对团队心智有个基本认知，从而帮助自身走出困境、取得良好绩效。

接下来，我再说下：群策群力、集思广益对高效决策会议的重要性。

团队智慧一定大于个人见解，关于这点，我从伟事达以及世界NLP大师罗伯特·迪尔茨、哈佛教授理查德·哈克曼等专家学到很多。

伟事达创始人罗伯特·诺斯在60多年前，约了几个企业家，大家最终想出了一个简单却又具有革命性的理念——互相分享知识和经验，帮助彼此的公司获得更理想的业绩。

很快，这群企业家就开始深入探讨、互相提问并给予建议。他们互相挑战、同心协力地解决问题、谋求发展。

从那时起，世界上第一个决策者领导力项目就诞生了，他们将它称之为TEC（决策者委员会），这就是伟事达的前身。

与商学院和培训机构不同，伟事达给予企业和高管的一个差异化的重要价值是“加速”个人成长，每个伟事达会员都体会到和自己观点、经历不同的人的重要性，努力帮助其他会员，通过这样帮助自己。

而罗伯特·迪尔茨则说，一个团队需要共振、协同和衍生。

共振就是你我的共同点是什么？我们在哪里链接？协同是你我的不同点是什么？不同点如何取长补短？而衍生则是还有没有其他可能？通过互动有什么新的产生？

所以，真正聪明的领导是激发团队智慧，而非使用个人蛮力，否则个人、团队、组织很快遇到增长瓶颈。

二、破解工作难题，

高效决策的6步框架

接下来，我来说下第二个话题：

伟事达一个最经典的核心服务是帮助CEO做问题处理流程，破解工作难题。

刚做总裁教练那会，我去伟事达美国总部学习，接触到的师傅们都是全球最顶级的CEO教练，我从他们身上学习到了最专业的利用团队智慧解决难题的流程方法。

这个流程的核心是不同利益相关方从不同维度，看待同一问题，通过提问挑战假设。

基于这个流程，同时也参考了问题分析和解决以及决策领域的工具，我去年研发了一个全局观决策破解难题的6步框架，如下图：

请问这个6步中，哪两步对高效决策、破解难题最关键？

是第1、2步，也就是发现和界定问题。很多人会认为第6步最重要，所以很多管理者抓团队执行力，殊不知，团队执行力差的源头是团队还没有洞察问题本质。

然而，在工作中，很多人习惯于在还没有发现问题前，就直接着手解决问题，结果往往会徒劳无功。

还记得盲人摸象的故事吗？每个人都以为自己所摸到的就是一整只大象，因此各执己见，争论不休。无法发现问题的人好比是盲人，看问题片面，一叶障目不见泰山。

事实上，问题无法解决，80%的原因是无法发现问题。

谷歌最佳管理者的八个行为中，其中第一条“成为员工的教练”。很多问题导致的原因不在于员工，比如：员工不发言这个表面现状的背后，是不是管理者的问题？这是值得思考的。

所以要解决问题，你必须要先发现问题，作为一个高效管理者，发现问题比解决问题更重要！过去我做咨询时候，我以帮客户解决问题感到自豪，就是客户需要我提供什么服务，我就提供什么。

这些年才明白，其实真正对客户最有价值的，是帮助客户发现问题、突破认知盲区，开始意识到新的可能性，所以，这些年，我很高兴自己以商业教练身份帮助客户发现问题。

比如几年前，一个传统基金公司找我做互联网金融的咨询，希望我能帮助他们策划新产品的互联网营销。

事实上，项目启动后，制约这个新产品快速发展的，不是互联网的营销，而是新产品研发受制于当时体制影响，所以在营销怎么使力气都是事倍功半，问题背后的问题，应该先梳理产品。

专家会直接帮客户策划营销方案，而商业教练则会引导客户洞察问题背后的问题。

再说下什么是“根问题界定”。

“根问题界定”指根源问题，是藏在表象背后的真正问题，那什么是根问题界定呢？根问题界定就是对发现的问题提出进一步要求，你要发现问题背后的本质根源问题是什么。

先讲个小笑话，如果你是一个女生，比如有人跑来过告诉你，你先生和闺蜜掉水里了，你先救哪个？

答案不是谁不会游泳先救哪个，你至少应该先思索下，为什么他们俩同时掉在水里，故事背后的故事是什么？如果你知道，或许你一个都不想救了。

这个笑话就是告诉你根问题界定的重要性，遇到事情不要马上出招，而是先要发现问题背后的问题。

管理学巨匠彼得·德鲁克曾说：

没有什么比正确的回答了错误的问题更加危险！

要找到正确的问题，你就要清晰地界定好什么才是根本问题，否则再正确的解决方案都是无效的，这是对资源的巨大浪费。

所以，解决问题前，先要发现问题。而要发现问题，就得从根问题界定开始，提问正是根问题界定最关键的方法。

在伟事达的问题处理流程中， 最重要环节就是发现和重新定义问题，这个环节禁止给予答案，只能通过提问帮助大家发现问题。

为什么这两个对决策最重要的环节，我们只能提问，不能建议？

美国教学设计专家，建构主义代表人物，D．H．Jonassen（乔纳森）， 在其书籍《Learning to solve problems》中说，提问是最为基本的认知元素，它用于引导人们的推理。

可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在，提问是发现问题的钥匙。

三、如何通过提问，

赋能团队洞察问题本质

最后，我们来聊一聊，如何通过提问、激发团队深入思考，赋能团队洞察问题背后本质问题。

这个话题对一个管理者至关重要，因为如果你的下属们遇到问题，自己不愿思考，每次找你要答案，你会非常痛苦，自己永远在亲力亲为，下属没成长。

这是个真实案例，我曾经去一个公司做了两天的根问题界定研讨会，一个下属说本月客户成交率低，找上级寻求帮助，希望上级给予更多促销品、更多产品折扣以及网络广告。

如果你是这个上级，你会如何帮助他破解难题？

在现实工作中，上级往往直接给予下级答案，缺乏提问技巧。

这样，不仅自己身心疲惫，也制约了下属的成长，提问驱动思考，答案终止想象，给予答案一方面剥夺了下属的思考，极大程度降低了决策效率，另一方面，也造成了下属对结果不担责，因为下属只是执行一个自己内心或许还不认同的决策。

世界第一CEO杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于，领导者善于提出问题，而管理者则聚焦于回答所提出的问题。

如何通过提问，来发现问题背后的本质问题呢？

我的中欧校友刘滨，他在问题界定这个领域也有积极的探索， 有次他推荐我利用纽厄尔与西蒙所创造的“问题空间”（problem space）方法来界定问题。

在此基础上，我结合自己在教练工作中和学员互动的经验，今天分享你根问题界定方法，我还是用上面客户成交率案例帮助你理解。

以后别人有困惑找你，你不必也不应该马上给予建议， 而是可以通过以下6个提问启发对方思考，帮助他找到真正的本质问题：

1.你所需要解决的问题是什么？

这是关于问题现状的提问。

具体而言，你可以通过以下的每个小提问，来了解对方所需要解决的问题是什么。

• 这个问题为谁解决？

比如店铺生意不好的问题是帮店铺营业员解决？还是帮店长或者是地区经理？谁更关心这个问题？

• 你能清晰定义关键词吗？

比如客户成交率低，具体是指什么客户？线下，还是线上客户？主要是老客户还是新客户？

• 客户成交率目标是否够清晰、明确，可测量？

比如，提升成交率？具体提高到多少？从3% 到7%，还是到10%？主要想提升老客成交率？还是新客成交率？多久时间内到达目标？

2.你为什么需要解决成交率这个问题？（也是问题现状）

之所以不要马上给予他人建议，一个重要原因是，或许这个问题根本不重要，不值得聊。

所以在提出建议前，你先要判断这个问题有必要大家坐下来聊。

判断的标准主要是问题的严重程度、发生频率高低。

比如成交率低具体影响什么？是业绩收入还是利润？还是导致库存积压，或者严重影响了一线员工的信心？有没有比成交率更重要的问题需要解决，比如客流量？

3.如果问题得以解决，你期待的理想结果是什么？

这个提问是指问题的目标状态。提问，一定要先提问目标，在给出建议前，务必先和对方针对目标达成共识，脱离了目标，任何建议都是无效的，因为目标不同，方法就不同。

比如，上级可以这样问下级：

• 哪些人和提升客户成交率有关？

其实，提升成交率，不仅和一线营业员有关，也和营销部、产品研发部、生产部、设计部、培训部、用户体验部都有关系，如果产品质地不好、款式不好看、生产断货、培训部没给予充分培训等都会影响成交率，只是依赖一线营业员去提升成交率，是看问题的高度不够。

• 他们各自关心理想结果是什么？为什么？

店铺营业员的理想结果往往是完成指标、获得个人奖金，提升信心。但是这里特别提醒你，不同利益相关方关心不同利益，如果客户成交率低，而培训部、产品研发部、设计部等其他部门无动于衷，这个问题将很难真正解决。

所以一个有全局观的管理者，首先应该升维思考，站在更高维度协同不同相关利益方，在解决成交率这个问题前，让相关利益方对这个问题的理想结果先达成共识。

4.这个问题可能包括哪些子问题？

这个提问是问，问题的构成和提问因素间的相互关系。换句话说，就是问阻碍成交率达成的核心因素是什么。

比如导致成交率低的因素不仅是促销品不够、产品价格高缺乏折扣，没有网络广告导致产品知名度不够，还可能是一线营业员缺乏销售技巧、客户选择不精准、或者是产品款式不好看、品质有问题等。

所以，一个聪明的上级应该通过对子问题的提问，帮助下属探索影响成交率的其他可能性，而非只是狭隘的局限认为，成交率低是产品价格高、促销品不够，以及产品没有知名度导致的。

这里提醒你，解决方案一定要和达成目标的核心因素相关，否则解决方案就无效。与其说找不到解决方法，不如说你还没有发现问题的根因。

5.你曾经尝试过哪些解决方式？效果如何？其他人呢？

这个提问是在问问题可能的解决途径是什么。

说到这里，你了解了，聪明上级不会先出牌，与其告诉下属你的建议，不如激发他思考，让他自己找解决方案。

还有，需要提醒你一点，请你先不要问下属新的解决方案是什么之前，而是先要问他，他过去为了提升客户成交率，做过什么。

比如为了提升客户转化率，过去是否给客户打折、给予客户赠品、做过网络广告等，如果做过，效果如何？如果过去效果很差，那你可以反问下属，为什么这次要需要促销品、产品折扣和广告支持？

如果下属想不出其他措施，你就需要利用团队智慧力量，可以问其他与会者的措施是什么。

比如其他人认为促销品和广告方式不是最合适措施，合适措施首先是做成交率战败分析、通过数据分析，先筛选出最优质客户先进行推广等。因为针对同一个问题，每个人的看法不一致。只有站在不同利益相关方角度，看问题才更全面客观。

6.这个问题的解决需要满足哪些约束条件？

约束条件分为内部和外部，内部约束条件往往指你解决问题所需要的资金、人员、时间、业务流程、标准规范、政策支持等，外部的约束条件有法规、政策、专利等。

比如下属需要你支持5万元网络广告宣传支持，但是公司没有预算做广告，这个建议等于白说，再比如，如果现在的一线营业员工作意愿低、上级又希望在1周内解决成交率问题，即使给了广告和促销品，也无法实现立即提升成交率目标，这些就是约束条件。

很多人提出建议的时候，往往不会去思考这个建议背后需要付出的代价是什么，这是不对的。

这样的一堆建议都是浪费时间，因为做不到。

好了，刚才通过了提升客户成交率的案例，让你了解了通过提问，就可以帮助你发现真正本质的问题，也就是界定根本问题。

以后遇到下属求助你，请你不要急于回答一个问题，先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚，这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案，而非直接给予答案。

关注问题本身而不仅仅是解决问题的工具，也就是说关注What与Why，而不仅仅是How。但在现实决策会议中，太多人直接给予How怎么做的建议，而非先探询问题背后的本质问题是什么，这是对企业资源的巨大浪费，请以后务必在解决问题前，先发现和界定问题。

领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。