空谈人资和公司管理（《Netflix》读后感）
写作背景：这本书的作者是一名资深的女性人力资源管理者，其中讨论的奈飞当是一家中小型的初创公司。所以，这本书并不太涉及到管理和运营，更多的是偏向人才资源的合理分配，以及一些突破性的改革，某些举措可能对于大型企业，如文中所说的谷歌，是不太适用的，但是依旧有其借鉴价值。
我并没有人力资源部门的工作经验，也对此部门完全不了解，但是我个人有很多观点和文中所提及的相似，所以想整理下来，如果哪一天，或许走上管理岗位，能够需要。
A. 诚实有效的沟通
对于任何一个公司，管理者的诚实有效的沟通都非常的重要。由于中国传统文化的影响，员工普遍习惯于只听不说，只说不做，只做不负责，但是我相信这种情况会随着国内经济的发展，文化交流的更加频繁而得到改善。会议如果只是看PPT听稿子，那就没有必要开，邮件共享就好；话如果只是说说而已，并不代表真实想法，那就没有必要说，浪费彼此的时间。
诚实有效的沟通必须是自上而下，从领导层开始以身作则，不然就没有意义。此外，在沟通的环节需要注意以下三个方向：
1）管理层内部透明的沟通
在管理层也会有上下级的分别，但是因为都是聪明的管理者，就更应该简洁高效地说清任务、指标、需求和所求。管理者之间的竞争不应该体现在含沙射影，见风使舵或者吹嘘拍马身上，而是业务能力和团队领导能力，这一点需要公司顶层有此觉悟，并制定公开的检测系统，透明地得到每个管理者的理解和支持。这样公司才能不断地发展，而不至于公司做大了之后便开始腐败，富不过三代。
2）各部门管理者之间平等坦诚的沟通
国内的大部分公司都很重视技术部门和销售部门，而忽视服务部门和后勤部门。诚然，技术部门和销售部门是每一家公司的核心，但是没有服务部门和后勤部门的配合，任何一家公司都没法走向辉煌。所有，平衡各部门在公司的重量和话语权十分重要，或者如果你真心觉得哪个部门不重要，直接cut掉就好。
各部门之间平等之后，才能在公司今后的发展中，乐于表达自己的观点和奉献自己的能量。
3）领导和基层员工间言简意赅的交互式沟通
很多领导开会讲话，基层员工都没有参与度，也没有觉得跟自己有多大的关系，但其实基层员工很重要，因为他们离客户最近。他们其实最清楚客户需要什么，怎样的产品客户会回购。真正离客户远的其实是管理层，他们只了解自己的公司理念和自己的产品。
如果开会只是领导读PPT，讲大道理，那发邮件就好了，员工其实没有什么参加的必要，毕竟他们也不会听。而会议里真正应该说的是每个政策背后的原因，以及每个kpi会带来的收益——这些是基层员工不擅长做的事情。基层员工擅长评价领导，以及传播这种能量，并且他们还很擅长背诵公司的理念和行动方针，尤其是老员工。那么为什么不，告诉他们不知道的，让他们说出自己知道的？这样他们便会传颂“领导就是领导，看到的确实不一样”的言论。
最重要的，其实是言简。有些领导，喜欢将会议桌当自己的演讲台，因为本质上还是觉得自己比基层员工重要，比基层员工懂得多。懂得多又如何呢？你去跑业务嘛？你去给客户赔笑脸嘛？
捡重要的，少说一点，让群众也参与参与。有了参与感，才有归属感；有了归属感，才有责任感。如果基层员工没有参与感，即便你说的是登上国际科学论坛的文刊，他们也不会听几个字。而且我觉得，10~12个人中最好就有一个领导，人数少了，很难产生竞争意识；人数多了，不好沟通管理。
B. 严格且有质量的招聘
我所在的公司并不是很重视招聘的重要性，一方面觉得我们本身就是高离职率的行业，另一方面觉得离职率也能带来新鲜血液。但是，新员工的招聘、培训，依旧人才培养后的流失，这些沉没成本都会很大可能拖垮公司，因为人才很值钱。
我很欣赏Supercell的招聘方式，他们可以花半年时间去面试，确定一个合格的人才，当然了，他们也是受了Netflix的启发。
以下是我对招聘流程中，亟需改进的地方：
1）能力高度匹配，且大于工作热情
"The only way to do great work, is to love what you do." ——Steve Jobs
我知道这句话，以及类似的话很有名，甚至在我们公司的墙上，但是爱是一份感情，既然是感情你就无法保证它永远不变。我相信每个人都会有懈怠的时候，老虎也会打盹，所以重要的是找到让你保持或者恢复热情的东西——我觉得是能力，是你，做你擅长的事情。
每个人都有自己擅长的事情，你自己要知道，才能让别人知道。如果你找不到自己擅长的事物，那是你自己的问题，但是如果把你放在你不擅长的领域，那是人力资源和领导的问题。每个员工需要做的也不仅仅是合同和岗位描述上所说的几条，那跟机器人没什么区别——只按设定走，时常要更新，偶尔还是会出错。
2）员工自行描述工作内容及目标，写入合同
大家都是成年人，你想做的事情你自己应该清楚，你能做到的事情你也心里有数。管理层和人力资源部门花那么多时间去想每个部门应该做什么，下一季度，甚至下一年度的目标是什么，还要花时间和精力给员工压力，动员员工，不是很浪费时间吗？
所以很简单，每次签合同前，员工自拟下一阶段的目标，管理层审核就好。符合公司目标就签，不符合就不签，做不到，下一份合同也没必要续签。如果员工并没有上进和爱挑战的工作态度，只是想养老的话，那么出门不送。正如Netflix所说，公司要招的是成年人，而不是巨婴。如果员工不相信公司，觉得公司会故意抬高对员工要求的，其实也没必要留下，毕竟已无信念感。
只有你给自己定了一个清晰的目标，并为之努力，当你完成甚至是超额完成的时候，你才会有很强的优越感，因为这是为了你自己，而不是为了领导，更不是为了公司。哪怕是以后离开公司，但是回头想想这些年所付出的努力和成就，你也会为自己自豪，感谢公司，并推荐优秀的人才。这样，管理者也会更轻松，只需要想如何将自己手里的人才培养成精英，而不是将手里的巨婴培养成合格的员工。
3）公司理念和企业文化需要找到灵魂合拍者
诚实地说，我觉得我们公司所倡导的理念很好，有没有做到不说。一个员工愿意留在一个公司的原因无外乎：工资，福利，能力能否提升，晋升可能，强有力的老板，良好的工作环境，优秀的企业文化。其中，只有企业文化是很难塑造，也很难被竞争是对手超越的。因为文化，本身是个潜移默化的慢过程，需要自上而下，由内而外的渗透才能做到。
所以，如果你找到一个不需要时间，也不需要磨合，就能跟企业文化契合的员工，那就让他/她进来。理念相同的人，很容易沟通，任务很容易下达，甚至会出于同一个目标，而做更多的努力。
4）优秀的人不应该有后顾之忧
现在的大环境下，走哪儿都遵循“二八原则”。百分之二十的人知道百分之八十的信息，百分之八十的钱在百分之二十的人手里。所以既然已经高要求招了20%的高匹配人才，为什么不能给80%的工资？如果不配80%的工资，那么说明还不够优秀，如果不够优秀，为什么要招？人的心理都是“不患寡而患不均”，一样优秀，一样的工资，不仅使得工作环境友善，也可以促进共同进步。除了工资之外，福利和养老金也需要丰厚，这样使员工感到自己必须要更努力，才能让公司找不到开除自己的理由。
只有大家都开心，企业才能赚的丰厚。
C. 高压且自由的工作环境
很多国内公司采取日本人的工作模式，加班，比下班晚，甚至住在公司睡袋里，有些人能受得了，一些年里员工能受得了，但是长远来说，并不是发展之道。目前就能看见的是，很多人当作学习的跳板，努力工作两年，跳到别的企业，你总觉得自己高频输出一定能稳坐老大，但是怎么可能呢？没有健康的企业文化，企业是一定会被冲垮的。
1）诚信为首
公司和客户做生意时，需要诚信，这样客户才会喜欢并提高对品牌的粘合度。但是试问，如果一个公司内部都不讲诚信，又如何对客户诚信？我所在的公司，销售会故意夸大产品的效果，并抓住消费者不爱维权，怕浪费时间的心理，不断在诚信的道路上越走越远。整个营销部门内部也是这样，今天跟你说做多少业绩会给什么奖励，明天就跟你说要戒骄戒躁继续努力。刚刚跟你说系统里的操作都完成了，现在你一查什么都没有，她还反过来问你怎么做。销售部门之间是否信任彼此，要打一个问号，但至少其他部门都没有人相信他们，至少打个7折。所以，他们的要求我们也打了折听，他们的忙我们也打了折帮，最后损失的还是客户。
尽管我觉得诚信是做人的基本，如果你不能诚实守信，那你还不是一个合格的成年人，但是目前现状诚信居少。
其实大家都是聪明人，都在一个公司工作，你以为你的谎话能骗的过谁？聪明的人，其实都不太爱说谎，因为这是浪费时间，并在长远上浪费精力且不讨好的行为，说到底还是招聘高匹配的优秀人才重要。
2）开放式会议代替演讲式会议
如果你相信你所招的员工都是聪明人，那你就应该多问问员工自己的意见。如果你不相信公司，那就是你和公司理念之间出了问题；如果你的员工不是聪明人，那就是招聘出了问题。
当聪明的人坐在一起大脑风暴时，能想到的可能比你一个人说得多，这个时候也是你观察和培养员工的好机会。当然了，也有员工不擅长表达，那么也是你帮助他并展现自己领导力的时候。
如果会议开得好，可能你只需要抛出一个问题，花五分钟时间设定讨论范围，剩下的思路、操作困难、可能性方案和具体操作方案，员工都能自己完成。你可以节省自己的时间，员工积极地参与工作，何乐而不为？如果开的不是很好，那就多引导，慢慢就会好。
3）公开快捷的反馈系统
这一点书里有提到实名制互相提建议，我觉得并不一定要实名制，但是要鼓励提建议。员工的工作成果和项目都能在公司内部各个部门看到，同部门间和不同部门间都可以给出自己的建议。这样做的好处有三：一是让员工更多地参与公司的业务，了解各部门到底为公司做了怎样的贡献，而且还能发现藏在其他部门的高手。二是能更及时更简单地知道客户的反馈。考虑到很多客户并不会主动提交用户体验，表达自己的想法，那么别的部门，不懂自己部门业务的同事其实就相当于普通的客户，而且他们会诚实直接地问你“蠢蠢”的问题。最后，最重要的是，让员工感受到自己工作不仅被领导，也被更多的人看到和监督，这样行为上会更谨慎，责任感也会更重。
4）高产出零松懈
我会希望员工在上班时间是200%全神贯注且用尽力气的，同时我也希望给员工更少的工作时间——因为工作讲究效率，不是时长。我相信高质量招聘来的人，拿着丰厚的薪资，是绝对可以做到的。
每个人都应该保证自己的阅读，思考和放松的时间。李大钊说过“学就认认真真学，玩就开开心心玩”，我觉得“工作就认认真真工作，休息就轻轻松松休息”，我不希望员工将自己充电、交友、放松、生活琐事放在工作时间。工作时间可以设定成每天6个小时，两个小时固定的开放式会议，剩下四个小时工作，不可以在公司加班，我觉得每个员工都会好好把握那稀有的 四个小时。可能有人会觉得，高压下肯定会导致员工在家加班，但是如果长期加班，得不到放松和充电的话，还是能以进步，最终也是会被淘汰。所以，招聘时就要说清楚，并和员工形成一致的理念：我们要招的是20%能力高度匹配的人，这样的上班制度是为了让你上班更专心，同时更多的时间放在自己的家庭生活上。
D. 天下无不散之筵席
员工离职的因素有很多，比如薪资，工作环境，企业理念不同，但有些也不怪公司，比如需要去另一个城市，自己健康问题，想创业等等。
目前国内，至少我现在的公司是这样，公司不愿意承担裁人所造成的赔付金而不愿裁人，即使你做得很差，给了很多警告信也不会怎样。但其实这样，对公司以及其他员工，都不是很公平。
1）感情若是长久时，又岂在日日年年
很多人选择公司的时候，会在意合同是几年一签，觉得五年一签或者十年一签就比较稳定。稳定的另一个解释就是安逸，毕竟稳定久了，没有威胁感，也就安逸了。那么公司给一群追求安逸的人，高薪，好福利，丰厚的养老金做什么？
还有一些公司，尤其是大公司，慢慢会发现呆的久的老员工越来越混，没有产出还特别能糊，但是炒了吧，赔钱也不少，除非非常严重的大错，不然不会炒鱿鱼。但是这样对公司也是百害而无一利，既阻断了别人的晋升空间，又不断传播负能量，还浪费公司的钱。
所以干脆缩短合同时间，我觉得两年最合适。一年有点短，特别是对于季节性业绩的公司，3年又会有点滞泄，两年就最好。看起来好像对员工不利，但是如果你一直保持进步，高度配合你的岗位，你一定会被续签。这样来说，其实也跟签十年合同没什么区别。你要相信，你在公司有的不仅是工作经验，你还了解公司的文化，和员工的相处也很融洽，只要你够努力，即使比你能力高出一些许的人也并不能取代你，更不易比得过你的匹配度。
2）给别人一个梯子
还是不可避免的，有些人会离开，不管是主动的还是被动的。也许他/她在此岗位并不能再高度匹配了，但是作为曾经高要求招聘进来的人，他/她的能力应该是不差的。那么为什么不将他/她推荐给其他的公司呢？为什么不大张旗鼓地告诉别的公司这么优秀的人是我们培养的呢？为什么不趁这次机会，借助这个员工去宣扬公司的诚信和优良的企业文化呢？
退一步说，你并不知道这个离开的员工以后会发展的怎样，也许会更好，还会跳回你的公司，或者有其他合作。
3）放心让别人谢幕
聪明的、有能力的人总会希望自己离开得体面；对于相对不够优秀的员工，公司就是那个强者，强者应该为了自己的体面，给弱者谢幕的机会。
很多公司觉得提离职的员工就跟别人家的倒霉蛋一样，爱搭不理，甚至横眉冷对的。提离职的员工也并不想好好地交接，毕竟都要走了，剩下的跟自己没关系。甚至有的员工，提完离职就人间蒸发，丝毫不给公司招聘下一个人的时间。这个时候，公司管理层就更讨厌这样的人，甚至找HR想要处罚这样的已经提离职的员工，我现在的领导就是。
试问公司：员工在职期间，你有给员工优秀的待遇和发展空间嘛？员工提离职后，你有给人家推荐工作吗？你有跟这位员工好好地沟通，并提出给他/她一个“谢幕”的待遇吗？如果领导层有这样做，员工却依旧蛮横，那你们为什么没有早点发现这个员工的品质有问题？
“谢幕”在我的设定里就是一封写给全公司员工的信，内容和版式不限。中国的传统文化下，这种操作应该很难实现，因为领导一直都喜欢权力集中制，基层任何出格的行为都不允许发生。但是强者，就应该无所畏惧，而不是欺弱怕强。
我相信自己的公司文化，自己的公司管理，为什么不敢让自己的员工评价？我们提倡让员工的作品公开接受反馈，为什么不能接受公司公开接受评判？此时也是一个很好的机会让公司知道自己要传达的理念和任务，到底有多少真正被员工理解和接受。如果有更好的建议，也不失为一种惊喜。同时，你也要相信即便是有失水准的评价，现有员工也有辨别的能力。
以上，即是我的理解。我觉得不管小公司还是大公司，都应该适用，毕竟大公司依旧需要有自己的目标，不能停滞不前。就像谷歌放大十倍概念一样，作为行业领头羊，你要敢想，你的目标是什么。
Extracts
文化准则1 我们只招成年人 P23
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
P33
把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来为你完成工作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投入并给予反馈意见上，而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上。
日本的管理模式喜欢采取表格和监控的方式领导别人，但是员工没有了“活性”，只会悲剧越多，结果越差。
文化准则2 要让每个人都理解公司业务 P47
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈 P57
开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
既然是成年人，就应该有能力听真相。
在上一本《出奇制胜》读书感中，我有提到书中对于反馈的很好的观点。有效的反馈就应该及时的，坦诚的，并且对事不对人。正常的成年人都能感觉到反馈者的真诚以及自己被帮助了。只有小孩才需要听“圣诞老人”的故事，成年人为什么需要被哄？你做得不对还需要袒护你？
文化准则4 只有事实才能捍卫观点 P84
如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”
我觉得此处“真正感兴趣”的解释，应该是放低姿态，真诚关心的态度。
P87、P89
内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。
不以反映数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。
这是一段让我学习的内容。我本身比较擅长表格制作和数据分析，也很喜欢做自己喜欢的东西，但是现在才突然反省，数据挖的再深，也还是数据。关键是要透过数据，理解背后的故事是什么，以及故事之间的联系。
P102
良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
说的很深奥，简单点说就是当你想跳槽时，你需要：1. 深究自己想离职的原因；2. 权衡当前形势下是否适合跳槽；3. 从长远的角度看，跳槽能给自己带来多大的机遇；4. 能够清晰、成熟地跟先领导和未来领导表达自己的跳槽想法。
文化准则5 现在就开始组建拟未来需要的团队 P114
如果你只依靠现有的团队，你们当然会更努力，但并不一定能够做得更好。
这一段，我有一些不同的看法。总体上领导层看事物的高度和角度要比被管理者所看的高，当然目标和理想也更高远，但是应聘者是否能很早就具备这样的能力或者潜力？都不是很确定。除非，公司是行业一流的段位，那么特别优秀的，可能能具备未来团队能力的人，会自动追随该公司。
P117
员工的成长，只能由自己负责。
文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配 P139
优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素。
这一点，我并不完全赞同。在我看来，物质保障、企业文化、团队管理方式都更重要。
P143
看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。
经验是过去式，无法改变，也无法调和，甚至会让人行为和思维僵硬。解决方法就是一个人的思维能力，可以被调和，更优先于实际行动和能力范围。
