《系统思维：复杂商业系统的设计之道》摘要和笔记（20200924）
注：本书是机械工业出版社2014年5月出版，作者是贾姆希德•格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi），译者王彪、姚瑶、刘宇峰。
本书以科学研究的成果为基础，以作者丰富的实战经验为支撑，简明扼要地提炼出系统思维的规律，为我们阐释一种卓有成效的洞悉混沌、理解复杂性的思考方式。本书以实用为导向，通过丰富的实例，深入探索系统思维的操作意义，并说明系统思维的四个基础（整体思维、社会文化模式、操作思维和设计思维）之间的相互作用，同时详细剖析一种建立新的探索模式、新的组织模式的协同设计方法，以适应频繁波动的商业格局。
贾姆希德•格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi）原籍伊朗，曾担任伊朗工业管理学院负责人。后因伊朗革命，应当时宾夕法尼亚大学沃顿商学院的社会系统科学院（布希中心）院长罗素·艾可夫之邀任教，不久就接任布希中心主任。艾可夫退休之后，追随他创建了INTERACT（Institute for Interactive Management），即互动管理学会，并担任管理合伙人。从事系统方法论方面的研究逾35年，将系统方法论运用于商业架构和PLCS（计划、学习和控制系统）的设计和发展。曾与美国铝业、克莱斯勒、福特汽车、安格洛瓦尔、威斯康星州印第安的奥奈达部族等深度合作。他还是两个享有盛誉的国际项目的项目经理，即“联合国的新经济秩序项目”和“罗马俱乐部的人类目标项目”。他致力于运筹学和行为科学的研究，经过多年研究和探索，最终开始发展和应用系统思维与交互设计。他有多本著作，包括《国家发展计划序幕》和《走向组织的系统理论》，并多次在国际知名科学和管理类期刊上公开发表文章。
一言以蔽之，本书是关于系统的。相互依赖性的至关重要，减少无尽复杂度的迫切需要，产生可控简单性的强烈需求，都需要可行的系统方法论，一个全面的参考框架。当我们沉浸在不断增长的无用信息之中时，这个方法可以使我们专注在真正相关的问题上，避免纠结于无止境的无谓细节。
本书以实用为导向，也有着深厚的理论基础，不是简单的宣称对系统思维的必要性。系统思维将应对相互依赖和混乱带来的挑战，并利用迭代涉及这一精心设计的方式。
迭代设计明确指出，选择是人类发展的核心，发展为选择提供能力；设计是增强选择和整体思维的工具。在本书中，设计师选择未来而非预测未来。他们去理解选择的理性、感性和文化多个方面，并产生出满足多种功能的设计。他们学习如何应用已知的东西，学习如何实现未知的东西，并且学习如何发现应该知道的东西。——“前言”
（注：这是影响竞争优势的力量结构图，从里圈到最外圈依次是模仿、惰性、局部优化、游戏改变和转变思维范式。）
模仿，处在结构图的第一层，是最基本的力量。竞争优势在于独特性，而成功的独特性会随着时间的推移，慢慢被模仿吞噬。最后，特性沦为平常，优势荡然无存。
惰性反映了第二层内对新技术革命的迟缓反应的趋势和行为。
如果一个公司在先前主导的技术上越成功，那个公司不能应对新技术革命的可能性也就越高。换句话说，公司在某个技术上取得的成就越高，它对新的改变就越是抗拒，最初的反应往往是完全拒绝。
夸大——假设X是好的，那么X越多越好。这个在第三层的流程中处于核心位置的谬论，会摧毁被证明过的竞争优势。物极必反，过犹不及。
游戏的改变，或者说问题的转变，是成功转化为失败的反直觉过程中的关键部分。换句话说，如何让游戏获胜的行为改变游戏本身。不能意识到成功带来的后果并依旧坚持先前的游戏法则，这就导致了悲剧。一旦获得成功，或者一个问题被有效解决，那么先前关于这个问题的顾虑就会受到不可逆转的影响。解决一个问题本质上就是将问题转化并生成一堆新的问题。这也就是为什么竞争的基础一旦发生变化，满足竞争挑战的新的竞争游戏就会立即出现。
模仿、惰性、局部优化以及改变游戏的累积效果，最终会在第五种力量中体现出来，它就是思维范式转变。
思维范式转变会在两种情况下发生：现实本身的改变和探究方法的改变。也有可能是双重转变，即两者同时改变。任何思维范式转变的意义和影响都是不容小觑的，面对双重转变则是更艰巨的挑战。
思维范式转变不仅存在于我们对野兽本性的理解——即我们对于一个组织从生物模式到社会文化模式的转变的观念，更重要的还有另一个深刻的转变存在于我们对探究的方法和知道的真正含义的假设当中。即从分析思维到整体思维的转变。这两个维度的互补性是理解游戏如何演进和识别导致其变化的驱动力的核心。（注：这种思维范式的转变考验的是人的能力的极限：这些能力包括理解和识别问题、沟通、协调、处理并最终解决这些问题的能力。）
通过第一重转变，可以看到组织作为一个多思想的社会文化系统，是由一群以服务于企业的需求来服务自身的有志人士聚集到一起的自治组织。
第二重转变帮助我们看清混乱和复杂性，学习如何处理相互依赖的变量。……不幸的是，现行的组织结构，不管再如何粉饰，都是设计为阻止变化的。默认情况下，主流文化是在不断重复做着无效的方案。这也是为什么组织转型充满困难和挫折。——“第1章 “游戏”是如何演进的”
