《谁说大象不能跳舞》摘抄
如果公司机构过于臃肿，那就开始精兵简政！我们在第三个季度结束前完成这些任务吧！”精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。"接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人，而是希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。'我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”个人才济济的地方一也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。"最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993994年的发展前景。我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对激烈的竞争？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？ ·要在家中和办公室中使用个人电脑，使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。 ·杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见，但在IBM却是一种取巧的方式。 ·要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。 ·找一个没有心的人顾问。 创立之初它确实是一个精彩创新。但问题是，随着时间的流逝IBM的学会了如何开发新的管理机制以加快自己的议事日程。因此，20世纪90年代初，真正有争议的机制已经明显地让位于事先安排好的共识性管理体制。公司的管理人员不是要提出有争议的建议，而是要使公司在最大范围内达成共识。于是，人们就期盼管理委员会能够提供一个包含众多可能性的直截了当的建议。在通常情况下，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。 或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物，他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是“做人力资源、规划和项目副总裁wE，巴尔迪克的行政助理"。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了做巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质， 针对公司内部所存在的这些问题，我们采是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，还有数百个在独立的单位和事业部里开展。大部分再造工程都集中在11个领域·前6个我们称之为核心启动领域，是指这些业务领域大多与公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫做启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）。 在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是迅速地将问题置于脑后，继续前进。 一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是迅速地将问题置于脑后，继续前进。 “公司的第二件大事，"我说，“是打嬴客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且它们也不是什么远景规划，而是人们正在努力实现为客户服务的目标。' “最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为'客户回应，的事情，即更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量。" 但那不管用，真正的问题在于：走出去，使每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。就像我那时经常对IBM员工所说的那样：“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为他们就是抢夺你市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，唯一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”扭转IBM颓势，重在实施。我们必须停止招聘那些怨天尤人的人，也必须停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待、能在某种程度上带来神奇转型的长期计划。我想要的一一也是IBM所需要的，是一种巨大的紧迫感。连专家也遗漏的一点就是，我们已经作出了一些根本性的战略决策，这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们一一至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。 如果你今天问我，什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的一件事，那么我会说就是打造IBM的领导班子一当我卸任的时候，我的接班人是一个IBM的老员工，而且我们所有主要业务单位的负责人也必须是IBM的老员工。我认为，如果我加盟IBM时带来一帮公司以外的人，并神奇地在IBM老员工的岗位上做得比老员工们更好的话，现在还要这样做或许太天真也太危险。我就是一个来自公司外部的人，而且是来自一个根据我的经验，你或许也能够经营得好的、一家处于相对简单的行业且经营状况良好中的小型公司。当然那时我不知道会加盟IBM，因为IBM对于我来说是一家巨大且太复杂的公司。更重要的是，IBM还拥有众多天才，他们都具有独特的经验。如果我不给这些本土团队成员一个机会的话，他们很可能就会带着他们的才能和学识另谋高就了。这样，我就不得不寻找以不同方式行事的人来充当管理班子的成员了。 同时，我还创建了一个“全球管理委员会"(WMC)，以鼓励公司内业务部门之间的沟通和交流。WMC有35名成员，每年召开5次会议，还有一个为期两天的分会，该分会主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议。在我看来，其主要的目的还是让高级经理团队为一个共同目标而努力工作。这些会议组织为高级经理提供了这样一个机会，即他们可以在这些会议上握住另外一个高级经理的手说：“我已经想出了一个好主意，但我需要你的帮助。 就在我们改革董事会和高级管理体制的同时，也很有必要为我们公司员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会作出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。因此，危机是肯定存在的，而CEO的工作就是把这些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及影响。同样重要的是，你作为CEO还必须能够告诉员工如何终止这些危机一新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。所有这一切都需要CEO投人巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。我相信，如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工并让他们都行动起来，那么公司就不会实现根本的改革。 有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理迅速作出反应，不出所料，他们表示：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！” 尽管我们从1995年年中就开始执行新的行业结构战略，但是至少是在3年以后，该战略才完仝得到接受。地区负责人固守老体制，有时候是由于他们认为新战略会造成难以控制的局面，而更多的时候则是认为新战略有悖传统。我们需要对资源、体制以及程序作大规模的调整，以便让新体制发挥作用。制定一个机构规划很容易，但是执行并且是执行好一个计划却需要3年的艰苦努力。我绝不会忘记欧洲区一个特别固执的、而且是善于捏造事实的IBM国家区域总经理，他就是拒绝承认，在他所负责的国家中大多数IBM员工都已经开始加人新的编制，并向全球领导人直接汇报工作。 每当新的全球领导人走访他的自己的人，让他们充当新领导走访的对象，并对他们说：“今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。'或者在第二次走访时，这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说：“今天你们都是保险行业的专家。"我们最终识破并结束了他们的伪装。 如果IBM的品牌搞砸了，那么我们的一切努力一从精兵简政、重塑品牌，到制定战略和提高员工的士气等一切努力，就都等于零一尽管我们在其他事情上也很努力。我总认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的强有力的营销网络。这就是为什么我在推行第二步战略一打造一个全球性的企业的时候，一定要完善和加强IBM市场营销能力的原因。 阿比知道，她必须结束IBM各个部门中广告业务相互独立各自为政的现象。为此，我们开始逐步展开行动·因为尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的账，你的改革措施也就不会长久。因此，我们采取的第一步就是，解除IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲地预定广告代理机构的自由裁决权。结果，有一个月，在重要的业内杂志上没有一篇IBM广告，而第二个月，这些杂志上却登载了众多的IBM广告，看上去仿佛是我们赞助的特刊。这种情况就真实地发生在11月和12月，因为那时各个市场营销部都想把他们广告预算中剩下的钱全都花掉。
我希望IBM人都能够像股东那样思维和行动一能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且我所需要的是一个能够有力地推动IBM人由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素一股市、竞争以及客户不同的需求，而不是我们的管理班子的愿望和智慧。 决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一蒡永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要的了一这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。我一再向我的管理团队说，我们不要报告软件的年股贏利或者个人电脑的每股嬴利一只有IBM固守着每股蠃利。只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。结果就是，当旧M公司作为一个整体实现嬴利时，我们都会从中获益，而当公司被分立经营时，我们就往往会蒙受损失。 然而，IBM是与众不同的一或许与世界上任何一家公司都有所不同，正如我在前面所说过的，IBM是一个主要由单一的有知识的员工组成的公司。其次，公司不具有多种业务而是拥有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。结果是，如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想。将公司的股票期权授予给这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们是在为一个统一的公司工作，该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么使IBM起死回生扭转乾坤的整个战略就会失败。
第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投人到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，有力地说明了这个道理，那就是“你必须为游戏付出一些代价'，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴，股票下跌的时候，我们难过（真正的难过，而不再是理论上的股权丧失了）。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。
我决定为那些我们最想留住的人才提供一个机会，即将他们手上基本不值钱的的期权转换成新的、价格更低的期权。我讨厌这样做，因为半途重新改变规则并不是真正的游戏规则。但是，我能够通过我所相信的、因地制宜的和非常精确的术语来克服我个人的偏见，并使这个计划具有可行性，获得那时候公司的股东大会的通过。而且，我们将高级经理排除在这一计划之外，他们已经给我们制造了麻烦，所以他们必须以老价格来持有他们的旧股权，并且还要努力解决问题和麻烦。这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它帮助我挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥他们的作用。还有，它也向每个人一包括那些被排除在该计划之外的高级经理传递这样一条信息：我们果真是将我们的绩效与股票价格联系在一起，而且我们希望将我们的利益与股东的利益直接挂钩。最后，它还传递这样一条比较重要的信息：IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不是只以工作年限为基础。 在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要是依据他们在各自的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，即使整个公司做得很差，对你的奖金也并没有什么影响，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化格格因此，从1994年开始，我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的地方在于，它还包括那些直接向我汇报的员工一最高层的高级经理以及那些负责我们所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60％取决于公司整体的蠃利状况，40％建立在他们自己所在事业部的贏利状况的基础上。这一制度从那以后就一直实行了下去。1993年和1994年我所推行的所有改革中，没有什么能够比这一举措更具有影响力了。我在全公司范围内发布了这样一条信息：“我们需要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他是真的希望我们能够实现我们整合公司的战略。 浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够与同事们齐心协力努力工作，他们就会获得奖金回报。我们所作出的最后一项改革，可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革，就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村供乐部和免费的医疗计划。我们之所以砍掉这些计划，是因为公司已经不再能够支撑得起这些福利计划了。20世纪70年代和80年代的高利润时代已经过去了一一永远过去了，我们现在不得不为生存而战。我们的竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子福利计划（即便是现在，在我们实施完了所有的改革措施以后，IBM的福利计划也仍然说明我们是总部位于美国的跨国公司中最慷慨的公司）。浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够与同事们齐心协力努力工作，他们就会获得奖金回报。 在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的，我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的，我们不考虑插人设备、拧上灯泡或者打开开关等问题，所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上唯一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的产品相配套的产品，而一概不顾业内其他供应商的产品。一旦你买了一家制造商的一个电脑零件产品，你就注定要购买该制造商生产线上的所有其他产品。你可以想象一下，假如你从某个汽车制造商那里购买了一辆汽车，而你却只能从这家汽车制轮胎、火花塞、过滤器、零配件甚至是汽油。如果从这些事件中可以汲取一个教训的话，那么我想就应该是战略观点的问题。1993年我说过，我们在IBM中所作出的每一个决策都将由市场来决定，但是当事情发生在个人电脑业务上时，我们的关注点就不是客户，也不是我们的竞争对手了。个人电脑产业的一个竞争对手正在证明着这样一件事，那就是客户就是愿意通过电话或者是后来的网站直接购买。但不幸的是，我们却在改变传统的销售渠道方面行动缓慢。为什么呢？那时一个不完全的也不令人满意的回答是：因为我们已经一直就在那样做了。
如果你那时身处娱乐业或者媒体行业之中，“集中”则代表着最终的传播渠道。你不仅可以凭借它把你的所有信息内容数字化，而且还可以利用它在各种设备上进行信息内容传递、．一从个人电脑、智能电视机、蜂窝电话，一直到具有网络化功能的手表都可以！信息技术行业也已作好充分准备以满足“集中'所带来的爆炸性的市场需求一一对可以管理、处理和存储世界上所有的数字信息内容的硬件和软件的需求。因此，1993年在IBM开始思考公司发展战略的时候，当看到公司里面有许多人在讨论与“集中'有关的话题时，我也就没有什么奇怪的了。这也使我遇到了与我有着相同的公司发展战略构想的丹尼·韦尔什。
敞开公司的仓库
我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了，那就是：如果想成就一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力，如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能发生的谈话吧： 这也是IBM所进行的第一次友好接收活动一同样也是商界的一件新鲜事儿。《纽约时报》报道说：“或许IBM接收活动中最引人注目的地方，而且据说也是这个时代最引人注目的，就是它违背了一个公认的道理，即购并一家主要价值不在于其所拥有的机器或不动产而在于其所拥有的员工的公司，是一件艰难的事情。"幸运的是，我们得以保留住了原莲花软件公司的所有员工，包括雷，奥奇耶这位开发Notes组件的天才（吉姆·曼齐继续留任了好几个月，但是他不喜欢在复杂的大公司中任职）。 IBM之所以会走下坡路的一个明显但也是令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科研成果迅速有效地推向市场·关系数据库、网络硬件、网络软件、皿以处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但是它们却被诸如甲骨文、太阳微系统、希捷（seagate)、科源以及思科等竞争对手公司成功应用了。我加盟IBM的第一年间，就经常会深人思考和研究这个问题，即为何IBM在将技术发明市场化方面做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理客户和商业产品方面缺乏兴趣？很快，我就发现答案是否定的。主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。 1994年4月，我们宣布推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注一一打賭我们会在一个无论于IT产业还是旧M都是一个新颖的业务领域中获胜。销售技术构件与销售成品系统是完全不同的业务，两者之间无论在竞争对手还是买家方面都各不相同，其经济学原理也不一样。所以，我们不得不从零开始建设一个新的机构，但是两者的吸引力却不相上下： ·IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分利用这一笔巨大的資产。 ·我们的技术分布越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。 ·出我们的技术构件会补充庞大研发经开的不足，并开辟一个新的收入来源。 ·在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构有很大的需求。
起步 我们所能采取的最容易的方法，就是将技术出售授权给第三方。这一过程并不包括出售现实的软、硬件的部件，但是它的确允许其他公司获得我们的专利成果或者我们的工艺技术（顾名思义，“工艺技术"指的是IT行业中建造尖端的半导体和存储构件的技能和具体方法）。这一努力一许可、专利授权以及知识产权转让，对于我们来说是一次巨大的成功，在这一方面所获得的收人从1994年的5亿美元上升到了2001年的巧亿美元。如果我们的技术团队能够自己组建一个业务领域，那么其收人水平将使其成为行业中最大的和最赢利的业务领域才一然而，这还只是打开公司仓库的第一步。 那么，我们为何还要在这个时候进人DRAMs业务领域呢？因为我们真的已经没有其他选择了。我们不得不向世界证明，我们真的是在出售我们的技术构件。我们技术的大多数潜在客户都在担心（非常贴切的说法就是“担心'）他们是否会开始依赖于我们，以及我们是否会在随后就决定取消出售基础构件的做法。结果是，驾驭DRAMs的浪潮成了我们进人技术构件市场的通行证。我们是1999年退出技术构件市场的，但那个时候DRAMs已经引领我们进人了该市场细分的大门。现在，潜在的客户不会再担心我们作为技术构件供应商的可鏹性，以及我们是否是真的在进人这一业务领域了。我们已经准备好在技术构件业务领域中抓住即将出现的机会一计算时代的变革，正推动着芯片行业的战略基础发生根本性的转变。 我特别能理解IBM为什么难以接受。在计算机行业早期发展阶段，系统失败是经常性的状况，所以，谁要是技术好，谁自然就会成为那时的赢家。因此我们就拿我们的OS/2系统和wdows系统相抗衡，但我们失败了，于是我们的文化让我们无法理解一一为什么我们的产品技术比别人的高超，但却在市场上大栽跟头呢？首先，买家都是一些个人消费者，而不是高级技术官员。个人消费者并不太-但却晦涩的技术容量问题，他们想要的就是个人电脑要容易使用，要有许多唾手可得的应用软件。随着个信用卡到奥利奥饼千，营销和采购也越来越重要了。其次，微软牢牢控制了所有的高级软件开发商，因此所有最优秀的应用软件都可以在Windows系统中操作。微软与个人电脑制造商之间的关系和协议也使这些制造商只愿意给市场提供Windows系统一，．一这些个人电脑都预装了微软的windows系统（甚至是IBM自己的个人电脑也同时预装了OS/2和Windows系统）。20世纪80年代中期，仅wdows系统的营销和公关工作人员人数就比IBM的软件合伙人或者代理人多得多。我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解了客户的需要。对于一家像IBM样的提供整体解决方案的公司来说，这是一个很痛苦但也是致命的教训。
应用软件：“客户控制"的神话
“客户控制”是IBM等公司所用的一个术语，指的是一家公司保持它对自己的客户以及客户的钱包的控制。它揭示了这样一个问题，即一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。作为昔日信息产业的客户，我总是对信息产业公司所说的这种客户控制很反感，也很讨厌。我的观点是，这只是一个供应商在给自己的客户提供服务的工作，而不是什么控制客户！IBM在“撤出”这个层次中所学到的就是我们可以成为提供整体解决方案的先行者，同时也可以和其他公司一起合作，为市场提供整体解决方案。实际上，从一个IT业客户的角度来看，我可以说，仃合作伙伴或提供整体解决方案者，并不能由一家只拥有一项技术或一个层次的公司来完全扮演。客户啊！请注意那些只提供UNIX或者只提供Wintel的公司是怎么回答你们的问题的，请小心那些只致力于开发诸如Linux的供应商！这些公司和供应商仍然在从他们的专用堆栈中看待这个世界。在IBM，我们现在关注的是另一个不同的层次：客户的业务流程以及我们如何才能将世界级的技术一一一既包括我们公司自己的技术，也包括其他主导性公司进到这些业务流程中来。 企业文化 IBM的公司也几乎是老套的）符号象征一一从公开的庆功仪式、公司歌曲到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，且，它也以同样的方式来看待它的客户。当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。老沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”， ·精益求精 ·高品质的客户服务。 ·尊重个人。 将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信仰还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗一极少有公司能够如此深人广泛地贯彻这些宗旨。 在很长一段时间里希望整理自己成功的原因一这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的"有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地与现实之间失去联系。一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员一或者更确切地说是IBM的所有员工，都要穿着非常正规的职业套装。这项制度是老沃森在一次公司高层经理会议上宣布的一一可以猜想，老沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫！换句话说，老沃森所要发出的信尊重你们的客户，并着装整齐。 然而随着时间的流逝，客户已经改变她在工作时的着装，技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和蓝色套装。然而，老沃森所发出的规范却一直持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一个决策之一一或者说，这根本就不能叫做一个“决策”。我们并没有用一种着装规范去替换另一种着装规范，我只是回到了老沃森先生当初想传达的意图中去，并作出这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人（客户、政府领导人或者只是你在实验室中的同事）来决定你的着装。对于那些成功的公司来说尤其是一个问题一而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟头的成功公司一包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。就拿IBM的这些基本信仰来说，它们本身无可厚非，反而应该是任何历史时期的任何国家中的任何一个行业中的任何一家公司所应该遵循的标准宗旨。但是，这些信仰被放在1962年小沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界其所代表的意义就完全不同了一一至少它们所被运用的方式发生了变化。 就说“高品质的客户代，“高品质的客户服务"这种公司和客户之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时IBM的“客户服务'实际上指的就是“在客户需要的前提下，用我们的机器服务'，而并非真正地去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维（这就像IBM在/360发布期间所做的那些有名的事情一样）。我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作，这个假想就是：客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。客户服务于是也就变威了烦琐的后勤行为一．一就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，只不过是装装样子罢了。“精益求精“也一样，过去对于卓越的追求，现在变成了对完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。当我来到IBM的时候，每隔5年才有新的主机产品发布，但是今天却是平均每隔18个月就有新的主机宣告投放市场（我想补充的是，这些主机都是质量高超的产品）。于是，我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话：“产品都不是在IBM被发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。”或许这其中最有力，也是最有影响的信仰就是“尊重个人”。我来到IBM以后，脚下所踩的都是最为神圣的土地，所以，我必须每一步都要小心谨慎。现如“尊重个人'可是铁杆忠诚的战斗口号一也是IBM员工们自称的“名副其实IBM人”的战斗口号，但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人'已经演化成了小沃森当初并没有想到的一些含义，即它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重一他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。后来我逐渐感觉到问题的真正所在并不是员工们觉得他们就是有这样的资格，他们只是已经习惯于经济衰退、价格战以及技术变革等现象，对于这些变故他们已经拥有了处事不惊的免疫能力。他们中的大多数人甚至并没有意识到这种自给自足和封闭的系统同时也是对他们不利的东西。例如，我惊奇地发现，与竞争对手公司以及行业平均水平相，IBM员工的工资差距非常悬殊，尤其是在非常重要的技术和销售职业人员中。我们最优秀的员工所得到的工资报酬与他们的工作并不成比例。“尊重个人'也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律法现范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要担负什么责任。假设你是一个业绩不佳的人，我们因此而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有时你进行培训，无论你是否愿意接受培训，假设你的老板要求做某事，而你不同，那你就可以不理睬老板的这个要求。 面对挑战
坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。因为一方面我的主要关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望，而且像所有其他人一样，我愿意做那些根据我的早年工作经验来看是管用和有效的事。当我发现公司里有许多聪明人的时候，我就知道我们能够从全新的角度来看待我们的业务、制定成功的战略投资一个新业务领域，或者形成一个新的成本结构。相比之下，去改变数十万员工的思想态度和行为模式就是一件非常、非常难以完成的任务。商学院不会教给你该怎样去做这件事，你也不可能在一个与世隔绝的公司的总部来领导这一场革命，也不能仅仅依靠发表一两次演讲或者为公司写一个新的座右铭，并宣布说公司从现在开始拥护这一座右铭以作为新的公司文不能创造一种新文化。
你所能做为公司转型创造条件，你可以提供鼓励，可以明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就是让田M的员工接受这个邀请了，因为他们已经习惯于等级制度，而且不愿意为公司的事务承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革最深层的目标就是要让M的员工重新相信自己一相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运，而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁一别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有团结一致地思索和行动。 换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。 这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营，官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作，而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际地去采取行动。甚至还拥有自己全部的内部语言体系。然而，当我来到IBM的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题，因为可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。我们或许是对客户缺乏足够的认识，但是我们却对一个团体花费了很大的精力来关注，这个团体就是我们自己。在IBM文化中，组织以及一个人该如何适应组，被认为是一个最重要的问题。例如，在早期的一些公开场合活动中，尽管我没有注意到这个问题，但我意识到，IBM的组织结构图（“路线图"）中的第一个部分肯定是要描述IBM的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和CEO非常靠近）。 我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部职位，一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。因此，我取消了在IBM的副总裁与传统的副总裁以及总监等之间的对立和分割，也废除了一切有关组织任命的新闻发布活动。然而，我们就有一些部门还是要冒险进行这些组织任命新闻发布活动，特别是我们的“个人电脑公司'。你总是能够知道个人电脑公司什么时候要宣布进行改组，因为高层经理会提前给媒体打电话向他们透露这一消息，在这一过程中，保准还会让记者们认识到这次改组活动动静是多么的大。有一次，《华尔街日报》打电话要求我们让个人电脑公司高级经理停止打电话向外界透露有关改组的消息，因为大量的电话几乎塞满了记者的电话留言信箱，差点儿使记者们的电话陷于瘫痪了。
“不"文化
我想，旧M文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说“不”。“尊重个人"在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍的制度性支持。你可以在个体层面上看到这一点。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现，就是它的不赞同制度。当IBM的员工不同意他们同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同"。设想一下这样的场面吧：在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出了一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。其直接后果就是：各个部门都各自为政地只关注自己的方法，个人恩怨加重，大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。多年后，我听说有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵人了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在作决策的时候出现，但是等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚作过的决策根本不存在！ 这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。我刚到IBM的时候，就惊奇地发现IBM的一个硬件事业部在没有事先通知公司软件事业部的情况下，就和甲骨文公司一IBM一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。不要误解我的意思，我所做的一切都是为了针对复杂的市场现实而作出的务实和灵活的应对之策。前面我已经讨论过“合作'的必要性，也就是说，在同一个公司中，我们的各个部门之间既是竞争对手又是合作伙伴。但为了实现这一目，你就必须要对于作为一个公司你是谁、你的深层利益何在以及什么才是没有意义的事等问题有一个成熟的认识，并不是要你变成八面玲珑的变色龙。IBM的品销售人员向来就有互相之间争夺客户的传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品，尽管这些产品拥有完全相同的容量并可以为客户提供一个解决方案。实际，IBM的各个事业部之间会争相对同一个客户进行投标，一个客户往往会获得来自IBM多个部门的投标书。 研发单位也会隐瞒他们正在进行的科研项目，以便不让其他分公司的人知道或者被其他部门的人利用了他们的知识成果。IBM内部已经逐渐形成了一个内讧的泥潭，人们不再看重、追求或者奖励团队合作。这种独特的紧张气氛和敌对情绪经常都扩展到我的办公室中来了。我发现，我仅仅要求某高级经理做某事是远远不郇的，因为这并不意味着这事就算完成了。几天或者儿周之后，当我发现这位高级经理并没有按照我的要求去办某事时，我问他为什么，他的回答会是：“您的命令听上去像是一个温和的要求'者“我不同意你的看法'。具有讽刺意味的是，与此同时还有一些人会以我的名义来发布命令，例如：“郭士纳说你应该，””或者“郭士纳希望你，接着，以我的名义发布命令的人还需要经常性地、持续不断地和大声地重复所说过的命令，这样这个命令才会最终得以执行。不幸的是，据我了解，许多这种假借我的名义的命令，都是在我不知情的情况下发生的，其中有一些是我根本就不希望发生的事情。于是，在忍无可忍的情况下，我不得不把所有假借我的名义发布命令的人召集在一起开一个会，会议的目的很特殊，那就是：禁止他们再以“郭士纳说'作为任何一个命令的主题。
有害的官僚机构
“官僚机构”一词，对于大多数组织而言，已经是一个拥有负面含义的貶又词。但事实上，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用，并帮助建立和加强仝公司统一的发展战略，以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象，还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。官僚机构的这些功能对于像IBM这样的公司来说，都是至关重要的。例，其中的协调作用对IBM来说就相当重要，因为IBM是一个拥有四向矩形结构的公司，这“四向'分别是：地理分布、产品、客户以及解决方案。IBM也痔别需要一个涉及公司诸多方面的全公司统一的标准，也就是为全世界的全球跬公司客户提供通用的商品。我们同时需要一个统一的公关流程，以便我们能够在需要的时候迅速、有效和聪明地采取行动。鉴于一个高度技术性的和仝球性的公司的复杂性，我们明显还需要专业人员来为整个公司提供服务，也就是说，要有品牌专家和知识产权律师。IBM的问题不出在官僚机构本身，而是出在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。在IBM的“不”文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等，IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。例如，有许多管理层工作人员就将大量时间花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参，因为每个人都需要派代表来保护他的势力范围。 所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行一一数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益，还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准。
IBM专用语
我十分坚信语言所拥有的能量。一个公司对其不同的听众所采取的说话方式，往往更能够说明该公司对其自身的看法。我在每个公司工作时，都会竭力关注公司的“声音”一关注该公司与其所有重要的委托人之间的谈话。而且，我也会十分注意自己的言谈一无论是书面的、电子形式的还是面对面的交谈，我都会非常小心。事实上，只要你倾听谈话者的说话方式，你就可以了解到很多情况。在20世纪90年代初期的IBM，普通的谈话都会充分地证明公司文化的与世隔绝性一通常是以一种令人同情的方式表现出来的玩笑。IBM有一套只有IBM的员工在使用的特别语汇。就像联邦政府和其他官僚机构一样，我们IBM的人也喜欢创制和使用一些只属于我们自己的縮略语，比如MDQ、FSD、GPD以及SAA等。 所以，在我刚来IBM的时候，即便是我安静地坐在一个会议上，倾听完一个会议讨论以后，也不会知道与会者都在说些什么。当然，我并没有那样安静地坐在会议上，而是打断发言人，要求他用简单的英语给我解释一下他刚才说的縮略语都指的是什么。那都是一些行话，但是IBM的员工们都很快就能知道它们指代的是什么。 我从来都提倡使用简洁的语言，以便让客户很容易就理解我们的意思一无论是在口头谈话中、书面合同中，还是在简单的通信联系中，皆是如此。因此，我决定停止传播这些公司内部的行话术语。在13年的一个内部备忘录中，我写道：“我们也打算借这个机会给我们的一些组织单位重新命名，以便让这些名称更加容易被客户所理解，也更加透明清新（我们称此举为'客户友好，行为)0而且，我们将不再使用'LOB，这个词。我们的产品单位现在都叫做事业部。"
后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你是一个工人，但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔，他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。当我告诉那位高级经理，我希望他在解决问题的工作中成为一个直接的和积极的参与者，并要求他为此而承担责任的时候，他惊呆了。因为这可不是他所受的教育和训练所要求他做的，也不是那个时候的公司所期望有的行为。这个事件对我很有启发：我有一个庞大的高级经理团队，所以我必须培养一个核心领导班子。 1，市场是我们一切行动的原动力。 在业务应该是什么以及应该如何经营业务的问题上，IBM总是有自己的一套理解，而且还固执地坚持自己的这一套观念不放。实际上，整个仃行业都面临着这样的问题。我们都是把技术搞复杂并立即又把该技术变成废物的罪魁祸首。IBM心须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。个公司的成功首先来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。 2，从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司 关于“我们的公司是什么”和“应该是什么公司”这两个问题，争议颇多。实际上这并没有必要，因为答案很简单，那就是：科技将一直是我们最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。 3．我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。 从公司外部来看，这是我们需要强调的另一个方面。我刚来IBM第一年期间，许多人，尤其是华尔街的分析家都问我这样一个问题，即衡量未来的IBM是否获得成功的标准是什么一营业利润、营业收人增长，还是其他？而我所知道的最好的衡量公司成功的标准，则是提高股东价值。而且，如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。 4．我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力 对于我们来说，这是一项艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM须更为迅捷地采取行动、更有效地工作以及更明智地进行开支。 5，绝不要忽视我们的战略性远景规划· 要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你（无论你是谁）在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。 6，我们的思想和行动要有一种紧迫感 我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略，而是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。 7．杰出的和有献身精神的员工将无所不能特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。 终结官僚制和窝里斗的最好的方法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的是团队合作精神，特别是那种将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。 8，我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要· 这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，我们也希望，我们的业务得以开展的社区因为我们的出现而越来越好。 管理会议。与会者包括来自公司在全球各地的420名管理人员，他们分别代表公司的各个部门（还有一些在大厅中徒劳无益地等待新闻采访的记者）。这次会议的一个最重要的任务就是：将这些管理人员的关注点从关注他们彼此之间的利益冲突转移到公司外部去。我在这次会议上的发言主题就是从两幅图表开始的：一幅是关于公司的客户满意问题，另一幅是关于市场份额问题。市场份额图表所显示出来的问题是惊人的一1985年以来，我们在行业中的市场份额已经飞速地下滑了一大半。客户满意图表也传达出了一些令人沮丧的消息：我们的客户满意度已经名列行中第11位，甚至落后于一些现在已经根本不存在的公司之后了！针对这两个集体业绩不佳的表现，我总结说：“我们正在成为市场中的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务，因此，我希望我们能够开始反击，也就是说，反过来使我们的竞争对手成为市场中的笑柄·这是一场只许成功不许失败的游戏，我们必须要市场中胜出并给予竞争对手狠狠的反击。 这其中的每一封我都阅读过。我想告诉你们的是，这些邮件里，我想不起有哪一封是热情地讨论关于竞争对手问题的。它们中的绝大多数都是在热情地讨论IBM公司中其他部门的问题。所以在这里，我不得不把竞争对手对我们的恶意评论以及在市场中对我们的所为说出来，以期引起大家的愤怒。公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。因为外部的竞争对手已经开始侵犯我们的内心，而不仅仅是头脑，他们还要侵犯我们的家庭，夺走我们的子孙上大学的钱。这就是他们正在做的事情。“12，5万名IBM的优秀员工都被迫离开了公司，他们失业了。这是谁造成的？是上帝吗？正是这些竞争对手的人侵造成了这一切。它们夺走了我们的市场，伤害了我们的员工。造成这一切痛苦的不是别人，就是周密谋划着要夺走我们生意的那些公司外部的竞争对手们。” 就目前公司中所存在的决策执行不力，以及人们显然对此还愿意无休止地忍耐下去这一状况，我向与会者表达了我的困感和不解。“我们没有严格执行决策的要求以及其后续措施《我们也没有给决策的执行设置一个最后期限《甚至是当这些决策没有得到执行时，我们也没有提出任何质疑。但是，我们的确设置了一些任务压力，而且这些任务压力还会带来新的任务压力《可是我们却没有去执行这些任务，因为（再次）在我们的眼里，（公司）外部的竞争远没有公司内部的竞争重要。如果改革不符合自己的个人利益，那么IBM的大多数员工都会反对改革。在IBM有一个非常有力量的单词，其力量之，是我在其他任何公司中都见不到的，这个词就是'驳回，。似乎IBM的决策都只是一些建议，任何驳回都可以将这些决策置之不理。自从我来到IBM以后，我已经发现，正当IBM的员工忙于反对几年前公司所作出的决策之时，IBM的市场份额也正在持续下滑。 “当你们拥有的是这样的一个市场份额和这样的一个客户满意度的时候，那你们就没有太多的时间用来争论了。现在，大家的任务就是准备好一致对外，并开始夺回我们的市场份额。”我说道，“这将是一种以绩效为基础的公司文化。我将亲自过问公司中所有重要的新工作岗位候选人问题，因为我想找一个真正于事情的人，而不是那些只知道观察和争论的人来担任这些重要岗位的领导人。”
成为领导人的一条新途径
那次会议后不久，事情就开始发生变化了。我可以感觉出一些激动人心的东西和一些希望。有些高层经理已经开始展示他们的个人领导艺术并投身于我所追求的改革实践中去了。 尽管我已经为这些敢于冒风险的人提供了支持和鼓励，但他们仍然被众多不愿意改革的保守派所包围。所以，敢冒风险的人既需要一个符号也需要一个体制来使他们的行为更具有效性。这就是1995年2月“高级领导集团'〈SLG）成立的原因，该集团的首要任务就是关注领导和改革方面的事务。为此，集团成员每年都要有几天的时间聚集在一起，讨论公司的发展战略问题，当然，我们也会花同样多的时间来讨论领导艺术问题。鉴于该集团在符号意义上的重要性，以及把它与新鲜的想法持续地连接起来的必要性，我认为，没有心要将该集团的成员资格建立在机械的职称或头衔的基础之上。我想要的是一种灵活而生动的角色模式一而不管这些成员在组织结构图中的位置以及他们手下统管着多少人，优秀的设计师、优秀的市场营销人员以及优秀的产品开发人员，和高级副总裁一样，都是领导人。 另外，集团的规模也很重要。要我定期只与大约35个高层经理会晤可能是太少了点，但是，像第一次开会那样，一下子来了420人，那也太多了。我最终决定该集团的规模最多不得超过300人。而且，没有一个成员是终身制的。每年都会有一次优胜劣汰的改选活动：我的高层经理团队将聚集在一起重新组建该集团。在改选会议上，会有人被提议成为集团成员，但被提议者必须要获得整个团队的支持方可获得成员资格。新的“高级领导集团"成员的出现，将意味着原来的一个老成员在近期要退休了，或者是有人将要被告知：他将因为不符合我们的要求而被取消集团成员资格了。信不信由你，许多被取消资格的人，尽管当时非但经过我们的鼓励后来又都进步成为集团成员。 然而，两年后我意识到，IBM的公司文化转型走向了僵化。问题并不出乎意：它出现在多数老方法的死灰复燃上。越来越多的IBM员工开始接受新战略，并喜欢我们必须实施的这些新文化战略，但是，一下子要改变所有人思想中的先人之见却并非易事。人们相信新IBM，但是他们同时也在权衡和比较，而且也仍按照过去的老方法在工作，仿佛他们仍处在旧IBM之中一样。我需要采取新原则，并让这些原则在所有IBM员工的心中扎下根。为此，需要把这些原则进行简化并将之深人到员工日常工作和行为之中。既然人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。 回想到当年早些时候召开的高层管理会议，我迅速地回答他说：“力争取胜、快速执行和团队精神。'这3个词抓住了我在那次会议上所有话的宗旨一在我看来，它们也概括出了所有IBM员工在制定自己的目标时所应该予以采纳的最重要的标准。从根本上说，这3个词也界定出了我们的新公司文化。它们不是空洞的口号，在我心中，这3个词中的每一个都有其具体的含义，它们分别是： “力争取胜、快速执行和团队精神”。最终演变成公司的新绩效管理系统。作为我们年度规划的一部分，所有IBM的员工每年都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺"(PBCs)，并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然，具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定，但总的方向要统一。PBC计划是强制实施的有效计划，与这些相应的绩效，将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。 当然，“采取行动"最终要落实到个人领导能力上己，还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上万的IBM人。他们中的许多人都似乎已经清醒过来，并兴高采烈地从僵化和政治性的体制中脱身。 我学到了成功的企业和成功的高级经理应具有的3个宽泛和基本的特征 ·他们都有自己的关注点。 ·他们都在执行方面具有卓越的品质。·他们都具有个人领导艺术。 这3个特征适用于无论是非营利机构、大学，还是部分政府机构。在本部分的最后，我要强调对于复杂第四个问题．如何平衡机构整合与分权。 |第二十三章丨关键的关键：熟悉并热爱自己的事业
^人或者组织机构很少会承认自己缺乏焦点，即便在诚实的自我评估时也莫不如此。然而，根据我的经验，缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。它会以诸多形式表现出来，但主要体现在以下两个方面。 丢掉了自己核心竞争力，这对于一家公司来说是常有的事。竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这家公司却陷人了无底的深渊。 对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否敢对购并热潮说不。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在“努力恢复一个基础业务'和“进行一场大规模的购并"之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。当我回顾自己在IBM的工作时，我发现成功的主要原因就是，我们没有去做不应该做的事。当时，IBM可以进行购并的意向性公司有前世通公司(MCI)、北电网络公司（№rtel)、康柏、硅图公司(SGI)以及英国电讯公司（№vell），投资银行家们也随身携带着厚厚的优惠订购计划书，时刻准但这些意向都没有达成。 认为购并在公司发展战略中几无地位可言。IBM在我任CEO期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以整合人公司成长计划中的购并项目。IBM对英孚美公司（lnformx）的购并就是其中一个典型的案例。在数据库业务领域中，我们和甲骨文公司不相上下，而另一个数据库业务公司一英孚美公司却已经失去了其发展动力和市场领导地位。我们不需要借助购并英孚美公司以进人数据库业务领域，或者是借此加强已被削弱的市场地位。然而，我们的确需要更加迅速和更加有效地获得系列客户，这是我们通过单独战略所达不到的目的。其他一些获得成功的购并活动也大体上与此类似：在这些购并活动中，我们基本上都是购买了我们本来必须自己开发的技术，但如果通过高度集中的购并方，我们就可以提高我们在该技术领域中的主导地位。换句话说，如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九会以失败告终。 无懈可击的战略
底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。这听起来很简单，不是吗？然而，根据我的经验，真正去以一种现实和客观（分析中愿望的因素往往要比现实因素多得多）的方式来做这些分析工作的公司并不多见，能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少了。 远景规划可以带来一种自信感，一种安慰，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。同样，好的战略也是从大量的定量分析开始的一这是一种困难和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。刚到IBM的时候，我问道：“我们的客户是如何看待我们的？让我看一看我们的客户满意度数据。”后来呈交给我的客户满意度数据显示出来的是一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是爱我们IBM的。
而且，IBM的每个组成部分都在自行其是地做自己的客户满意度调查：我们一共有339种不同的客户满意度调查。除了由于调查方法的不同而造成的很难得到一个相同的观点之外，即便是同一个调查样本也会由于是不同的销售人员所为而呈现出不同的观点来。今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它们都由一个独立的研究机构负责管理。调查人员也是公司外部人员（而非公司的销售人员),而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用13种不同的语言来进行，而且调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手公司的客户满意度进行比较。更重要的是，这些调查数据还周就成为公司发展战略和战术中的一部分。 以智取胜的战争
要制定一个优秀的战略，最艰难的部分或许就是务实的竞争能力分析。几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最棒的，这些组织机构中的管理者们也会鼓励这种柴誉感和自豪感。然而，这种拥有自豪和業誉的家庭感往往也会妨碍真正的竞争力分析。我们愿意认为自己的产品比竞争对手的产品好，也愿意认为客户更看重我们而不是我们的竞争对手。产品经理愿意自己的老板认为，自己给业内带来了最优秀的产品。但事实就是事实，良好的愿望也必须建立在一致和无偏见的基础之上，因为产品最终是要经受成本、特性以及功能等因素的检验的；收人报表和资产负债表的每一个部分也都要经受竞争对手完全客观的面对面的考验。这些产品的配送成本是多少？一共占用了多少销售人员？销售人员的工资报酬是多少？配送人员是怎么考虑他们和我们之间的关系的？这里面有大量的问题需要分析检验，还需要把所有这些分析检验数据综合起来进行深人而全面的竞争力评估分析。竞争力分析不合格的根源，通常就是因为犯了这样的一个错误，即询问卖瓜的王婆，她的瓜甜不甜。对于大多数不想退出商业圈的管理者来说，要说“自己的瓜甜”显然是一个不证自明的公理。多数的管理者都不会就自己的管理能力，给自己的老板呈交一份不加修饰的、坦白直言的报告（要想从这些事业部总经理那里得到一份真正完全客观的业务分析，或许只有在这位事业部总裁新官上任的时候才可能实现。因为，新任的管理者不需要对以前的错误负责任，这是前任管理者所应该承担的责任和问题）。 难啃的骨头，资源配置
最后，确保公司的资源得到良好的配置，也是公司战略中最为关键的部分，而且也是最为艰难的部分。许多公司都把战略和运营视为两个各自独立的部分。战略可以每年制定一个，然后就是历经长时间的开会审查，以及争取一些更高层领导机构的批准过程，而战略好不容易批准下来以后，公司中的每个人似乎并不买账，而是继续用和以前差不多的方式在做业务。事实上，如果一个战略的确需要一种与过去完全不同的行动方式，那么许多公司中的资源重组工作一将资源从某些业务活动中调拨走，以便重新分配给更具有优先性的业务活动一就并没有真正很好地完成。 人们看重的是你的检查 在执行方面或许我所见过的最大错误，就是把期望和检查混为一谈。我曾经全面倾听过数百次这样的战略会议，即在这些战略会议中，优秀和可靠的战略业已制定出来，业务领导人也已经同意说“是的，这就是我们将要做的事情"，我也曾目睹文字优美，甚至是遣词造句精彩的战略报告在仝公司范围内进行传播，我还看见了制作精美的录像带和面对面交谈中所表现出来的公司中人们对一个大胆的新战略方针的激情和热情。但是，却有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务，同时还需要对公司目前处于何种位置，以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。 一艘左摇右晃的超级油轮〈1BM)"20世纪90年代初期新闻报道上也说明了那时IBM的CEO也是极力地要求公司制定出一个新战略。那么结果怎么样呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地，以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报'式的期望一只能相信未雨绸缪这个真理。我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。让我对这3个方面分别作一简要说明。 世界一流的业务流程 在本部分的前文中，我曾经提到过，在所有的行业中，都可以找到5个可以借以提高领导绩效的动力因素。某个行业中最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程，通用电气公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程，丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。 伟大公司固然是不可能仅仅建立在流程基础上的，但请相信我，如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程一一特别是那些你所在行业中引导你走向成功的关键性流程也具有这些特点，那么你必将会成为一个失败者。 战略的透明性
别忘了那句老话：“船到桥头自然直。"如果运动员并不知道他们所参与的将是一个什么样的运动，那么这个运动队就不会获得好成绩。如果每个人都能够在采取行动之前好好思考一下该怎么做，那么我们就可以避免出现困惑和被动局面。打算全面击败竞争对手的公司，也要事先将自己的这一决策清晰地传达给自己公司中的所有员工，告诉他们“这是我们的使命"，“这是我们的战略'，“这是你们的工作方式"。但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。人为操纵或许只能在早期的培训活动中发挥一定的作用，但是当战斗正式打响以后，它们的作用就很有限了。 超级战略执行不仅是关于价值观和承诺的事情。在美国运通公司时，我们知道我们所提供的是业内最为优秀的客户服务一不是因为我们的培训手册中说它是最重要的，而是因为我们的一线员工、那些整天与客户在一起进行面对面交流的一线员工是这么认为的。他们知道，这是令我们获得成功的一个关键因素。当你来到“家居货栈”超市（TheHomeDepot)的时候，超市优秀的销售人员会急切地寻找机会为你提供帮助，这样的员工就是对自己在公司成功中所起的作用有着很清晰的理解。他们的行为是发自成功的信心和信念，而不是来自程序性规定。 信息混乱是各个公司中普遍存在的和难以解决的问题。例如，我敢肯定，IBM一方面总是在强调团队精神的重要性，然而另一方面公司中每个人的工资报酬却又都是建立在各自事业部绩效的基础之上，我们一方面总是在说我们视客户为最重要的因素，但另一方面，如果没有财务人员的签字，却没有一个客户部门的人有权作出价格决策。如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观行公司的战略。 高绩效的公司文化
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，还须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，要求公司中的员工能够超越普通的公司一雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。高绩效的公司文化是一个只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人，雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中，产品都是一流的，每个人都关心质量问题，败给竞争对手一无论是在大的战斗中还是在小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事，中庸之道在这里没有藏身之地，要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。 简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。 个人领导魅力
我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化'部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工相应的职责，他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。 个人领导能力是可见的一机构中的所有的人会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动，他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥和主持别人做事，他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。 个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧。领导人不会躲在公司的幕后说假话，也不会给别人传播坏消息留下口舌，他们相信自己的员工都理解公司的前进方向。 他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功，他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力，他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。 激情属于每一个人
所有伟大的公司高层管理者一CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。现在，要让我再犯错误了，我已经不是一个肤浅的大学生式狂呼喝彩的乐观主义者，不是一个过分亲热和热烈的人了。别忘了我对个人领导能力的描述：它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域活动的积极参与精神等。没有这些，激情就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣，而整个团队却被竞争对手打得稀里哗啦一犹如体育比赛时教练在边线上大喊加油，但整个篮球队却以0：63而惨败（在足球比赛中或许就是0：8） 真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。将这种追求成功的激情展示出来，是每一个高级经理的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义者工作？谁会愿意为一个总是持悲观态度的管理者工作呢？谁会愿意为一个总是强调公司或组织机构中所存在的缺点的管理者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批判和挑刺而很少会给人以激情和希望的人工作？我们都喜欢为成功者工作，并成为成功的一部分。我认为，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情的一面。 正直
在结束本章之前，我还要就个人领导魅力说一说正直的问题。据我所知，所有伟大的领导人或许都是严谨的人（实际上，他们全都是务实的人，这与通常人们所说的“严谨"之间还有很大的差别）。然而同时，他们又都是公正的人。公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会有违道德标准并失去同事的尊重。这些道理听起来都很简单，但要在日常工作中贯彻起来却并非易事。在IBM任职10年间，我已经数不清有多少次出现这样的情况，即某位高级经理会跑到我这里来找我，要求我给他一个原则和政策之外的特例。“约翰今年尽管没有完成他的任务，但他的确很努力。我认为我们应该继续给他发放高额奖金，以保持他的积极性，防止他离开公司。"“苏珊从竞争对手那里得到了一个邀约，如果我了挽留苏珊并给她提供和竞争对手所提供的一样多的优惠条件的话，我们就在数百次这样的谈话中，事情总是呈现出两个方面来去违反制度和制造例外。而且，在一个接一个案例中，在每一种情况下，高级经理都会以他自己的名誉破一次例。然而，如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格的执行决策了。那些没有一视同仁地和公正地严格要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将一个办事没有效率的失败者。 新闻，我必须再添加一个后记。我在前文中说过，所有的机构领导人都会不可避免地面临这样一个挑战，即保持自己组织中公正的环境和原则性裁决。但我认为，这里并不一定就涉及不诚实、违法或者说谎以及倫盗等行为。一个不正直的人，无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。且，组织中的高级经理也应该是严格守法的公民。这不仅仅是一个机构保卫其安全的措施，也是任何组织都应该进行合适的检查和平衡以确保其得到遵守的管理原则。 如果以上所说的这些不应该的事情果真发生了，那么其结果就是一些坏人做出了一些令人不能接受的行为。我为这些人和这些行为感到羞耻和难为情。然而，它们的确也是公司世界中的一个非主流的小部分。我相信，我们绝大多数公司领导人都是好人，是努力工作并且正直的人，我们也期望，我们能够把权力和责任委任给这些正直的人。 那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高丨而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“卫与巨人歌利亚"之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投人。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么妈蚁就必须离开舞台。 这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素过的所有问题一一焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。然而，我还是要在这里强调一点，因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的“整合与分立”问题。就是不好"相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分。 关于公司分立中的组织结构权力问题，该观念也有很多的说法，而且，在我看来，这种观念还会在大公司的组织行为中继续扮演重要的角色。然而，我认为，该观念在20世纪80年代和90年代，已经在许多公司中走向了极端，而且在很多的情况下，它给多数公司所带来的结果就是缺乏生产力和高度破坏性。许多经理人也开始表达出这样的想法，即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去自己的决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门都会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等。事实上，决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的，而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。 然而问题还不仅仅出现在速度和成本上。在许多大公司中，分立出去的单位都变成了与总公司截然不同的另外一个世界，或者是被购并成为一个更大的马赛克式的大拼图中的一个部分。现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域：金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户供综合服务，产业公司则正试图把对客户的价值重新定义为某种与传统产品大为不同的东西一通常是一种二次服务，媒体公司则努力为市场提供综合了各个机构优势的一揽子广告机会，电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等一部分大公司可以追求一种完全的公司分立战略，因为依靠公司分立战略来促使公司发生必要的重大变革，其代价太昂贵，速度也太缓慢。因此，每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是他公司中的共同部分。请注意我们这里没有用“集中”这个词，因为这不是集中与分立的问题·伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。共享活动通常可以分为三类：第一类也是最简单的一类，与公司规模的杠杆作用有关，其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。大体说来，这都是一些建立在规模经济基础上的后台式职能部门。当一个事业部总裁哼哼唧唧地对你说“如果不让我自己管理自己的数据中心、管理我的不动产以及进行自行采购，那么我就无法管理好我的业务"，这时候，作为CEO的你如果听信了这位事业部总裁的话，那你就是个十足的大傻瓜。即便是像通用电气这样的一个由各种不同成分组成的公司，
权力转移
据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象乛无论是公司、大学，还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们，一起玩'的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。
计量和奖励未来而不是过去的业绩
我已经说过，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。我想起了美国运通公司的一位高级管理者，他是一个极力鼓吹整合战略的人，而且总是不停地在说这件事，然而在所有的财务报告中，其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上，我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务，但结果却是：这些任务后来大部分都遭到了忽视，最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略，一个经理人的年薪中有98％以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”（这已经变成奖金账目中的一个例行科目）对员工的薪金水平影响很小。 在IBM，如果没有引人大规模的计量和工资待遇制度改革，我们就无法达到IBM公司所必需的整合目标。我已经解释过，负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础之上，相反，他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。
现在我要进行讨论的是第3类人一一对事件持旁观者心态的人。大部分第3类人都不进行创造活动，而是对别人的创造活动进行观察和评价（你或许可以称呼他们为职业特定意见持有者）。所以，他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。我想强调的是，这里的“社会价值"并不等同于“成功”。我认为，有许多观察者很少给社会带来附加值，但他们却非常成功，因为他们引起了人们的争激起了轰动效应、造成了娱乐效果，或者频繁地出现在电视屏幕上。另一方员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道，因为，无论出于何种理，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为艰难了。观察者也分为很多种类。谈论他们是要冒很大风险的，因为他们总是最有权成的人。这就是为什么我将要限制我自己对最权威观察者进行讨论的原因一也就是那些商业媒体和商业分析家们。而且在讨论他们的时候，我将最大限度地保時客观性。 在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自于一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话，为什么郭士纳就不能呢？”当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷人说大话的陷阱。 我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。
