打造巨舰的淬火师：美国“资本之王”桑迪·威尔的并购之道
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在乔斯《谁是最好的管理者》中，有这样一句形容桑迪.威尔的话：
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪.威尔
桑迪.威尔，生于美国纽约的布鲁克林。
童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。
几度沉浮，于1992年把商业信贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。
桑迪.威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之一。
桑迪·威尔是美国最大的金融服务公司——花旗集团的主席兼CE0。
他以独特的交易生涯、个人生活以及对慈善事业的诸多付出而被世人称道。
桑迪·威尔不仅重新赋予了“交易”一词一个全新的定义，而且逐渐成为了交易的化身，被誉为“资本之王”。
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。
在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅新的利润增长点。
对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们召到自己麾下。
桑迪·威尔对管理队伍有一套自己的原则：
为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。
——《财富》杂志评桑迪·威尔
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。
——商业周刊1997
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。
它的综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。
10年前，威尔还在为失业所困扰，尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁，他曾企图吞并美洲银行与美国运通分庭抗衡，但均以失败告终。
从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。
他收购了一家小型信贷公司，而后又兼并了一家保险公司。
10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。
就连通用电气的杰克·韦尔奇都说：
“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28%的高额投资回报率。
旅行者的价格利润比也告别了80年代的一位数历史，达到了15点。
按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）的单股价已翻了10倍达到了51美元。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。
有这样一批忠肝义胆的部下鼎力相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城略地、纵横驰骋。
威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他们的家人也照顾得十分细心周到。
当然作为一名商人，他也有残忍的一面。
他讨厌有人和他作对，一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，即使对他的至友也不例外。
威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选择。
有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？
他笑了笑说：“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。
他深知管理好这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。
41岁的詹姆士·迪蒙，现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。
两人配合默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。
一位与威尔共事多年的资深董事说：“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财富》杂志为他撰写的一篇专题报道。
那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威尔的管理才干展露得淋漓尽致。
商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获至宝。
1986年11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82%的商业信贷公司的股票，这无疑等于是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。
不久商业信贷公司的单股价由20.5美元暴跌至5美元。
商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。
他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。
情急之下，商业信贷公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。
这一次桑迪·威尔显然不会让自己再重蹈覆辙。
他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管理和服务质量做了全方位的调查。
透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许算不上什么惊人之举，但迪蒙说：
“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。
在他看来，把自己创办的公司卖给别人是一种耻辱。
1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼股票代理公司的合并。
西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1.5亿至2亿美元。
有了西尔森的协助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。
1996年，史密斯·巴尼的实际年利润已达8.89亿美元，占了旅行者集团总利润的37%。
史密斯·巴尼的投资回报率也高达30%，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者集团连续10年保持28%的利润增长幅度的记录。
要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。
威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。
为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15%以上。
别小看这15%的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。
目前旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。
首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。
其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增长。
最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。
只有以上几点齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。
事实上，“旅行者”这个名字正是来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司。
除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅行者人寿及养老保险，另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。
旅行者人寿保险提出的口号是：
“一次投资，终身受用。”
而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：
“限期服务使您享有更大的投资空间。”
无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在集团内部推行“交叉营销”是威尔的另一条制胜策略。
这一作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。
一方面，威尔充分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险公司的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机会；
另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅行者人寿养老保险推出的养老金计划。
在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
桑迪·威尔是美国花旗集团这艘金融巨舰的建筑设计师、总裁和CEO。
他是华尔街备受推崇的灵魂人物，是具有着坚毅管理性格的产权交易大师。
威尔的眼光睿智、能力惊人。
他不会让任何事情成为资本成功运作的绊脚石，即使是美国联邦法律在他面前也显得无能为力。
他凭借着自己铁一样的手腕最终使花旗集团以前所未有的方式主宰了整个金融界。
在面对重大决策时所具有的信仰和远见。
桑迪·威尔的传奇故事对全球经济、金融界和数百万民众将产生持久的影响。
