江南春：商业的本质是赢得人心，而不是赢得流量
前两天，我们分享了黄奇帆教授在“2020美好企业嘉年华暨第九届中国企业家私人董事会年会”的演讲《中美关系：百年变局中的机遇 | 黄奇帆最新演讲》。
今天，继续与你分享分众传媒董事长江南春当天的演讲《从危机到变革——领导力的真相时刻》。希望对你有所启发。
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在所有人的危机中抓住窗口期
所有人的危机不是危机，所有人的灾难不是灾难。大家都一样了，就是在同样一个公平的起跑线上去打仗。
分众就是在2003年非典时期诞生的。
2002年10月，我有了做分众的想法。2003年2月，大概投了5000万人民币，All in 进去。当时很多人劝我不要再往下干了：明天楼开不开都不知道，你还卖什么广告？
我当时听完很高兴，且加强了决心，因为我担心的不是疫情，而是别人模仿我的想法。想法没有壁垒，就是一个想法而已，别人也能干。
所以当别人都来劝我的时候，我发现可能只有我一个人在干，我就把屏都铺下去了，2003年6月疫情过去的时候，我把屏都铺完了。
所有商业模式都有一个窗口期，抓住这个窗口期留，All in 进去，就产生了后来的领先和壁垒。
别人劝我的时候，我为什么如此相信？
因为别人看到的可能只是一个表象，电梯口放块屏幕投广告，好像是个不错的商业模式。
而我看到的是一个趋势——城市化，造完楼都要有电梯，电梯会成为城市的基础设施，电梯媒体一定会成为影响城市主流人群的基础设施，而且只会越来越多。
第二，广告是反人性的行业，没人要看广告，那什么时候消费者会主动看一下呢？坐电梯的时候！和其他事情相比，广告总是最后的选择。当处在比广告更无聊的时间和空间中，人们就会主动看广告。
我当时无比相信这个机会，集中火力把我所有的钱全投进去，大不了就是早死早超生。
创业最怕磨时间，因为斗志会被磨掉的。在这种情况之下，必须借着人的那股气，全部投入进去，不计后果，事情来了再去解决，把自己先逼上绝路。
在一个大机会面前，你会碰到问题，别人同样会。我选择抢在疫情的时间窗口期，All in 进去，把这个阵地抢掉。
创业勇者胜，有雄心的人就能改变格局。对于头部企业或者有创新价值的企业，疫情期间踩油门就好了，千万不要踩刹车。疫情是一个最快跟竞争对手拉开差距的时候，关键要有雄心。
看稻盛和夫的《心》，有个故事印象特别深刻。
稻盛和夫先生是家里小儿子，他爷爷得了肺结核，他的爸爸和哥哥服侍在侧。他身体从小比较弱，特别怕被传染，经常捏着鼻子从房间过，尽量绕着走。
最后全家唯一被传染到的是他自己，他爸爸和哥哥都没有被传染。
稻盛和夫说：
在我们的心中有吸引灾难的磁石，我们生病是因为我们有一颗吸引病菌的脆弱的心。”当你有足够的必胜的信心和那种强大的心理能量，很多困难都会迎刃而解。
当你改变不了世界，只能改变自己的内心。
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危机即战机
从“危机变转机”的角度跟大家分享两个客户应对挑战的故事。
在2008年三聚氰氨事件之后，还有人相信中国奶粉吗？国际品牌顺势把中国的市场份额打到了75%，所有国产奶粉加起来只有25%。这种情况之下，怎么去逆袭呢？
飞鹤的差异化价值是什么？飞鹤冷总说，黑龙江在北纬47度黄金奶源带，这个地方昼夜温差很大，根本不用打农药，没有农残。从种草到养牛、挤奶，全产业链，足够新鲜等等。
君智谢伟山老师坚决地跟他说：
不能往这个方向去，不能从自己的角度出发，而是要站在消费者角度出发。消费者是有比较的，国际奶粉和中国奶粉，他有什么理由来选择我们飞鹤呢？
飞鹤的工厂是很先进，但是再先进的工厂也没有人来看。去问500个妈妈，达能、雀巢工厂高级，还是黑龙江飞鹤工厂比较高级？消费者闭着眼睛告诉你是达能、雀巢的工厂比较高级。
认知大于事实，这个世界根本就没有什么事实。
在这种情况之下，我们跟冷总讨论了很久，最主要的还是研究竞争对手。
四大国际品牌之所以赢得中国市场，靠什么？消费者相信国际品牌才专业、才安全。而对方的优点就是他的缺点，要把竞争对手研究透之后，往相反的方向走。
可口可乐最牛逼的地方是百年传承、正宗可乐，我爷爷的可乐，我爸爸的可乐，我的可口可乐。百事可乐一定是年轻一代的选择，爷爷和爸爸都喝，这就是我不喝你的理由。
往相反的方向走，把对方的优点变缺点。飞鹤就写出：更适合中国宝宝的体质。
美赞臣奶粉不会说自己更适合中国宝宝体质吧？国际品牌断然不敢跟你走更适合中国宝宝体质这个方向，这样你就站住了一个有效位置。
所以当你往相反的方向走，对方没办法扑杀你，扑杀你只会让他自己失掉原有的优势。
我们2015年定下这个思路，2016年开始出发，从公寓楼、写字楼、母婴店等等，每一次打广告出去之后，百度搜索马上起来，证明策略是正确的。
2019年飞鹤净利润39.35亿，已经成为中国奶粉第一品牌。2020年营收大概破200亿，超过所有国际品牌，中国品牌重新站回来了。
6年之前，你敢想象中国奶粉品牌重新走回来吗？在今天的中国市场，中国奶粉品牌占63%，国际奶粉品牌才占37%。
在危机当中要静下心来，找到属于自己的竞争战略。不要老是去想流量怎么玩，精准分发还是私域，这都是术，都不是道。
道是什么？消费者选择你，而不选择竞争对手的根本理由是什么，这才是商业的本质。商业的本质是赢得人心，而不是赢得流量，流量只是品牌赢得人心的结果。
再举个例子，波司登以前是一个多么牛逼的公司，地球人都穿过。
可到了前几年，波司登面临一个很大的挑战：流量都集中在 Shopping mall，步行街流量锐减；同时年轻消费者流失，年轻人认为波司登是中老年人品牌，是四五六线城市品牌。年轻人一旦流失，增长就没有动力。
最开始，波司登计划做两件事：
1. 优衣库什么都有，我们只卖3、4个月的生意，前面8个月没有生意，怎么办？搞男装、女装；
2. 优衣库性价比很高，我们就把性价比打下来，从799、899，打到499、599来跟优衣库竞争。
结果呢？量价双杀。
利润不断下降；
消费者有理由买波司登羽绒服，但消费者没有理由买波司登男装、女装。
千万不要从运营角度看问题，要从心智角度——消费者有任何理由买你这个东西吗？最后发觉，虽然在运营上利用了8个月，但最后都变成了库存。
整个市场的性价比降下来后，面对价格战，我认为最好的方法是涨价。降到599、699还打不败你，怎么办？改成1599不就行了吗？到了1599跟你不是一个类别了，怎么打？
并且，到了1599，产品可以重构。所以，我们做了三件事：
1. 产品重来，请意大利设计师、法国设计师来做产品设计；
2. 门面重来；
3. 广告全部推上去，推到5个亿。
你看，今天的波司登呈现出的视觉感觉就非常不一样。 在美国、加拿大、意大利、法国，大家都在穿波司登羽绒服，温暖全球2亿人。为了寒风中的你，专注羽绒服42年，畅销全球72国，全球热销的羽绒服专家。 优衣库什么都做，我们是就做羽绒服的专家，反向走。不是看完一个榜样你就照样学，而是看完一个榜样，学完他，反向走。 2018年，我们准备好之后，10月开始打品牌，整体广告的百度指数涨了25%；双十一卖了7.4亿，涨了100%；双十二卖了5.1亿，涨了279%；股价从44亿港币涨到144亿港币。 第二年双十一我们涨了58%，一天的销售额突破10亿，股价突破了400亿。 今天，高总可以谈千亿梦想了，因为已经从60、70亿一举冲到100多亿了。人就是需要被这样的雄心激发的。 如果打着打着，内心气场越来越弱，还怎么打下去？波司登非常确定会成为一个千亿级的公司，为什么中国品牌不可以成为千亿级公司呢？
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是非即成败
去年，我也有从1600亿人民币跌到800多亿人民币的经历，很多文章说分众被腰斩了，但我内心一点感觉都没有。
什么叫腰斩？不就是横向斩吗？我们以前都被纵向斩过。
一个人受的创伤太大了，也就不叫创伤了。
我们2003年成立，2005年在美国纳斯达克上市，2007年就做到86亿美金。那时候的86亿美金跟今天的不一样，很值钱。
到达86亿美金之后，只1年的时间，就回到了6亿美金。所以我相信，大部分人受到的创伤其实都没我深。
当时著名的全球富达基金老板访京，在一个四合院请一些在美国上市的中国公司老板吃饭。饭后，每人可以问他一个问题。我当时就问，为什么百度是100倍 PE，我们只是25倍 PE 呢？明明都是100%增长。
他回答说，我不够性感。“什么叫‘性感’呢？
百度是互联网领域的无限想象空间，你们是做楼的，所有的楼基本上在5年之内就被你做完了，你还能做啥？你是一个有限空间。有限空间肯定打不过无限想象空间。”
我听完之后内心特别受挫，回家之后再也睡不着了。我是一个写广告语的，帮客户写了很多广告语，却没有把自己的广告语写好。
既然无限想象空间在互联网，那我就改一个广告语，改成“中国最大的数字化媒体集团”。
光说数字化户外，美国人不认，我们直接收购互联网广告公司，还收购了中国最大的短信广告公司。
后来发现，这个行业竞争很激烈，那全收了吧。互联网广告、手机广告、短信公司，前10个，我收购了9个。在当时很有成效。
自从我讲了数字化媒体集团之后，我们从30、40亿美元，蹭蹭跑到了86亿美金，PE 从二十几倍跑到四十几倍去了。短期是有效的。
但到2008年出现问题了。我在想自己做这些收购背后隐藏的想法是什么？
无非就是想把公司市值拉高。人只要心走歪了，世界就跟你反着走。你心里是好的，结果大致是好的；你内心只要有恶念，后果就会出现。
2008年，股价到了86亿美金，我辞掉 CEO，甚至准备抛股票。突然收购的手机短信公司被曝光乱给消费者发广告短信，引发争议，股价从八十几亿美金，跌了20亿美金。
不久以后，发生了5·12地震，全国默哀。于是我们全国广告屏关机，利润又掉了一堆，股价又下去了20亿美金。
后来，好不容易到了奥运会，第三季度好不容易稳住了，四季度去美国做了一个路演，告诉大家上半年发生的属于偶然事件，不要当回事。结果刚下飞机，雷曼兄弟就倒闭了。
2008年祸不单行，股价一路下跌，最后一个月发财报的时候，原本路演时跟大家讲一个季度的净利7900万美金，结果出来是5000万美金，人家大失所望。
更可怕的是，很多收购兼并的项目爆仓了。那天早上打开网站一看，我以为看错了，一天跌掉46%。本来没有剩下多少，跌下来之后就技术破位了，一度跌到了6亿美金。
市值爬上去花了5、6年，2008年只一年时间，就跌到了6亿美金。
2009年我重新回来做 CEO，提了一个观点：人生的痛苦是短期得失和是非之间的比较，我做的事情是“是”就成，是“非”就败，就这么简单。
有些时候是做“是”的事情，不是短期对的事情。比如做品牌，做了正确事情，但不是马上见效，需要累积，从量变到质变，越过拐点才会见效。
只要搞清楚，短期得失就不用看了，就看是非，人生变得简单一点。否则的话，内心非常纠结。而现在，我就不太纠结。
世界的原理就是因果。就像很多客户跟我说：如果投下去广告结果好，就会继续投，预算无上限。我的回答是：那你不用跟我做了，我不相信讲结果的，因为没有人知道结果。
管理是管理因果，你管理众多的因，果自然会产生。
只问是非，不问得失。菩萨畏因，凡夫畏果。果不好就承担掉，一定是以前做了不好的因。最怕是今天种下不好的因，因为不知道不好的结果什么时候发生。
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分化即进化
疫情过后，消费者会怎么变？两极在加速分化。
工薪阶层消费上会更加谨慎，延缓非必要开支，必要开支则用在更稳妥、确定性更强、更信赖的产品上。
比如海天酱油变成一个5000亿市值的公司，很合理。因为品牌已经在酱油行业成为消费者心中的默认形象。
中国人口红利消失，流量红利消失，头部企业聚集是一个红利。
再看有能力的白领骨干精英，中国大概有3亿中产阶级，我认为消费会反弹。
2025年中国预估出现5亿中产，基本上中产阶级爱美、爱玩、爱健康，怕老、怕死、怕孤独，缺爱、缺心情、缺刺激。
人口红利消失了，人心红利还在；流量红利消失了，精神红利有待开发。
主流消费群在什么领域可以增长？
精神消费；
知识消费；
健康消费；
智能化消费。
消费是可以被期待的，增量市场是存在的。
中产阶级的消费心理是什么？低价的东西站不住脚，刚需的东西被有品味的、逼格的、自我标签化的所替代。
孤独图书馆代表我是什么样的人，这是自我标签的过程。实用主义的东西被情绪的、有风格的场景所替代，没有什么东西是实用主义。哥吃的不是一碗面，哥吃的是寂寞。
必要的东西被想要的、潮流的所替代，商品不仅要提供功能，关键要抚慰心灵和情绪，这就是我今天所看到的中产阶级消费过程。
中产阶级是冲动式、触发式消费，大众是趋同化消费。中国的底部市场增长空间很小，因为这些公司20年之前已经成了。在底部大众化市场当中，拥有巨大的规模和渠道渗透率，创业企业很难战胜它。
但是，在中国中产阶级的消费升级，在精神红利的开发中，在所谓美学化、精致化、健康化的生活中，还有很大的空间。
未来品牌集中度会越来越大，头部企业最好的机会是清扫战场，把底部市场全部清扫掉，对于差异化的企业，则是弯道超车的好机会。
危机本质上是暂时的。还是要思考：
产品的优势、劣势是什么？
你跟竞争对手主要差异点是什么？
你解决了消费者什么痛点？
在竞争性市场，有雄心的企业一定会抢先同行，去抢市场、打品牌、占份额。
真正优秀的创业者骨子里都是乐观主义者。
在好市场中，万马奔腾看不出谁好；在逆境中，有人一马当先杀出来，这时候比的不仅仅是创始人的智力，本质上是心力和定力。
危机对于有雄心的人永远是一个战机，而每一次战机，都是改变市场格局的机会。
最后，我认为在人口红利消失、流量红利消失、企业陷入价格战的困局之时，解药就是品牌化。
一个公司的崛起，首先要开创差异化价值。开创新的品类或者新的特性。
其次，要抓住时间窗口做饱和式攻击，占据消费者心智，大概只有6个月到一年的时间，要找到消费者心智的开关。
今天是一个消费者心智竞争的时代，生产端、渠道端成了基础设施，做不好不用出来玩，但做得好，也不一定会赢。
在消费者心中要回答一个问题：选你而不选择竞争对手的理由到底是什么？
当你不具备跟竞争对手相区别的心智认知，陷入价格战、促销战、流量战只是时间问题；没有消费者指名购买，最后被渠道吃干拉净，也只是时间问题。
一条好的广告语应同时符合以下三条标准：
顾客认不认？
销售导购会不会用？
对手看了会不会恨？
把这三点研究完就会找到一个很好的竞争战略。实在找不到，怎么办？
逼死老板。一句话说出选择你而不选择那个竞争对手的理由；
访问销售冠军。之所以成为销售冠军，他一定说对了什么；
找忠诚客户。忠诚客户向别人推荐的时候，通常会说什么。
最后，我跟大家总结一下：我认为商业战争是关于人心的战争，人心始终比流量更重要。
大家不要每天沉迷在 GMV=流量×转化×客单价×复购率。能不能赚钱，取决于品牌制造流量的能力，品牌才是持续免费的流量池。
真正的转化率来自于品牌的知名度、认知度，客单价是溢价能力的体现。品牌能建立信任、降低交易成本，创造交易溢价，所以品牌才是企业最后的免疫力。
