《战略过程：概念、情境、案例》摘要和笔记（20201124）
我们可以认为：人们按照伦理行事，是出于个人的信仰和道德观念，而非纯粹出于对个人利益的战略计算。伦理不应该成为追求不道德目标的工具。或者，换句话说，伦理是关于价值观和目标的，而不是关于方法的。
商业公司是有高度器具性的社会构架。他们是社会结构和聚会场所，在这里，人们有着共同的理性计划和有效行动的隐性假设。公司的基本理念是预先谋划好的行动，而不是自发的社会化的行动，是目标导向型的和目标达到型的行动……（注：商业公司的道德标准一般包括了理性、高效、勤奋工作、忠诚、诚实、信守诺言等。）——“第12章 价值观 新价值观、道德和战略伦理（克拉斯·古斯塔夫松）”
组织是技术工具，是为实现明确的目标而设计出来的工具。可以用工程设计标准来判断它；它们是可消亡的。制度，无论被认为是群体还是实践，它的一部分是人工设计出来的，但它们也有其自然维度。
领导者设置目标，但在设置目标时，要考虑那些决定了组织能做什么和在某种程度上必须做什么的条件。领导者创造和塑造一个组织，在思想、感情和习惯中体现政策的价值前提。领导者协调内部斗争和环境压力，密切注意那些适应性行为使组织特性发生变化的方式。当一个组织缺乏领导力时，无论文件流转多么专业，交流和命令渠道多么畅通，这些任务都很难被圆满的完成。完成这些任务需要持续跟踪并深入理解变化的社会结构是如何影响政策演变的。——“第12章 价值观 管理中的领导层（菲利普·塞兹尼克）”
管理者的首要任务要重新定义，即从制度化的控制转为培养信任，从保持现状转向领导变革。与作为战略的制定者相反，管理者扮演了在允许战略从组织内部自发形成，从目标感所创造的能量和联盟中形成。管理者不再同代表了公司正式结构的框框和线条打交道，而是关注于建立核心的组织流程。——“第12章 价值观 管理新宣言（苏曼特拉·戈沙尔、克里斯托弗·A·巴特里特、彼得·莫兰）”
新兴行业是指由于技术创新、相对成本关系变化、新的顾客需求出现或者其他经济和社会变革，将新产品或服务提升到符合一个开发潜在商业机会水平而形成新的或重新变革的行业……
从战略制定的观点来看，新兴行业的本质特征是没有游戏规则的。新兴行业的竞争问题是所有的规则都必须进行确立，使企业能够遵循并在这些规则下发展壮大。
新兴行业的战略制定过程必须能应对行业发展时期的不确定性与风险：竞争性的游戏规则极其模糊，行业结构还未稳定且有可能正在变化，竞争对手很难判断。然而所有这些因素有着另外一面——行业发展的新兴阶段可能是战略自由度最大的时期，并且在经营绩效上，是好的战略选择的杠杆作用最大的时期。——“第13章 管理初创企业 新兴行业中的竞争战略（迈克尔·E·波特）”
组织反对创新，我们对此不应感到惊讶。它们总会试图阻止创新。建立组织的最大原因是用常规和稳定性来取代自发性行动和不确定性。
真正的创新是改变核心任务。大多数的变化仅仅是在辅助性或次要的任务上增补修改，而这样的修改也仅仅是职能机构对环境的一个反应罢了。
无论变革是核心的还是周边的，是外部强加的还是内部产生的，想要真正弄清楚变革为何会发生就必须理解机构行政主管的行为。行政主管作为维系组织的负责人，必须能够区分机构面对的外部压力。作为在机构内部平衡竞争利益的人，他们必须决定是保护还是不理会那些想要促成变革的管理者。（注：一个成熟的科层制企业，存在的时间越长，组织惰性就越强，越倾向于把自己的核心任务界定为操作和实施成本最小化，这实际上阻断了进行变革的可能性，因为变革必然会带来额外的成本和投入。固定的工作习惯、舒适的日常工作，在这种环境下，想要推行改革就需要个人的能力、决断、勇气和一些性格魅力了。正因为如此，政府机构的改革就特别困难，阻力也特别大。）——“第14章 管理成熟企业 科层制的创新（詹姆斯·Q·威尔逊）”
持续改进组织是我们所讲的……新兴组织结构。这种类型的组织在静态的产品变革和激烈的流程变革的条件下运行。我们之所以说其能持续改进，是因为这种组织具有管理快速变革和利用全新的处理流程的能力。它们通过不懈的努力希望能够改进对大型的、静态的、产品需求的处理能力。一般来说，组织在面对一个持续改进的环境时，会要求它们的系统和体系在完成处理流程上快速，而在根本变革的同时，仍能满足静态的产品需求。
持续改进组织的一个显著特征就是能快速低价的改进流程和产品。低成本优势能够通过投资于可变流程而获得，这种可变流程能够对未来市场的服务与质量需求做出预期。与传统的“成本、流程和产品不可兼顾”的假设相矛盾的是，持续改进型组织以高效的流程创新为目标。（注：这种高效的流程创新的关键是团队，通过对业务流程的整理和调整，探讨其修订和执行。通过整合各职能部门的工作，在保证工作继续高效开展的同时，实现低成本的流程创新。）——“第14章 管理成熟企业 组织的信息技术与挑战（安德鲁·博因顿、巴特·维克托、约瑟夫·派因）”
