你要如何衡量你的人生》：创新沙皇的走心建议
三七读书会，一年拆书300本，今天第253本，《你要如何衡量你的人生》。
本拆书稿正文3600字，阅读预估用时7分钟。
这是普通话不标准的葛叔语音版，↓
《你要如何衡量你的人生》.m4a来自三七读书会葛叔00:0015:09
12月，向三七读书会的书友问好，祝幸运。↓
三七读书会葛叔十二月，愿三七读书会的书友，幸运[爱心][爱心] 有书，有您，共读，同行，一切很美好。 关注→@三七读书会葛叔 ，一起穿行在书的繁华。视频号12月2日21:30-22:10，视频号直播拆读这本书
1，作者
克莱顿·克里斯坦森，世界管理学大师、哈佛商学院知名教授。
2011年《哈佛商业评论》评“当代50名最具影响力的商业思想家”，克里斯坦森被排在第一位。
克里斯坦森在哈佛商学院，发表了一场极具影响力的演讲，这场演讲被誉为“哈佛商学院毕业前最重要的一堂课”。
当时的克里斯坦森刚刚被确诊患有淋巴癌，讲得动情，不少观众听得潸然泪下。
《哈佛商业评论》编辑的凯伦·迪伦，也聆听了这场演讲，深受触动，就和哈佛商学院的詹姆斯·奥沃斯，一起协助克里斯坦森，整理、扩展了上述演讲稿，完成了这本书的写作。
2，大家都想要答案
克里斯坦森的经典作品，是创新三部曲：《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》。因为这个系列，克里斯坦森被誉为创新沙皇。
在出版三部曲之前，克里斯坦森因为在哈佛大学，主讲创新课程，已经盛名在外。
英特尔公司董事长安迪·格鲁夫，邀请克里斯坦森给格鲁夫和英特尔的高层团队，讲一讲创新课程。
格鲁夫对上门讲课的克里斯坦森说：“我们只能给你10分钟时间，请告诉我们，你的研究对英特尔公司意味着什么，怎么才能帮到我们公司？”
克里斯坦森回答说：“安迪，我做不到，因为我对你们英特尔公司的情况一点也不了解。我唯一能做的，就是首先向你们解释理论，然后你们自己通过这个理论来剖析、审视你们的公司。”
然后克里斯坦森开始讲创新理论，刚讲了10分钟，格鲁夫便不耐烦地打断：“好了，我明白你的模式了，你只要告诉我，这对英特尔意味着什么就好了。”
即使像安迪·格鲁夫的牛人，已经是活在管理界的标杆级人物，也会只想要答案。很有意思。
我们大部分人都和格鲁夫一样，希望专家直接给出答案，而不是自己去思考，从而找到方法，这是非常危险的，因为没有人比你更了解你自己。
寄希望专家给出特效药是不现实的，这个世界上没有所谓的特效药。甚至没有标准的药，所有对自己有疗效的药，都需要自己配置。
克里斯坦森没有给英特尔开药，而是讲了美国钢铁业的例子：小钢铁厂首先攻入最低端市场（生产钢筋或螺纹钢筋），再一步步向高端市场（生产钢板）迈进。最后，完成了对钢铁业大玩家的颠覆——很快，除一家之外，所有传统大型轧钢厂都破产了。
没有拿到处方的安迪·格鲁夫，只能给自己配药：带领英特尔公司，实施低价“赛扬处理器”，进入低端市场。最终成功地保住了英特尔的江湖地位。
“授人以渔”胜过“授人以鱼”，告诉方法让人们去捕到自己想要的鱼，比直接把鱼给他们，更有效果，更有意义。
美国的国防部长也邀请克里斯坦森去讲课，学员们是参谋长、陆军、海军、空军总司令、副司令……等美国军队的最高管理层。
克里斯坦森讲到美国钢铁业的例子的时候，参谋长联席会议主席触类旁通，说：“位于市场最高端的钢板，那就相当于苏联，现在他们不再是我们的敌人了。对于我们来说，低价钢筋就是本地的治安行动和恐怖主义行动。”
这是美国在国家管理层面，如何运用创新者窘境中的理论的。
读书，不是为了代替思考，而是为思考提供素材，以及学习其他人的思考方式，作为借鉴。
3，理论的可信度
要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，找出用这个原理无法解释的现象。
比如，研究鸟类飞行，早期得出结论是：鸟儿会飞，是因为鸟儿扇动翅膀。
所以，在早期尝试发明飞机的时候，摸索的方向是：如何让飞机的翅膀扇动起来。
飞是因为扇动翅膀的理论，异常现象是：鸵鸟有翅膀和羽毛，却飞不起来；蝙蝠有翅膀，没有羽毛，却是飞行能手；还有飞起来的松鼠既没有翅膀，也没有羽毛……
为什么很难直接借鉴别人的成功？是因为每个人的变量都是不一样的，一个人的成功和失败，都是组合变量的产物。
4，激励措施：是钱，还是其他？
传统的理论是，高收入会激励高热情、高投入。
不仅在公司管理中，在家庭教育中，也有这样的误区：想鼓励孩子学习努力？那考100分的时候，就买礼物。想鼓励孩子做家务事？那就答应给零花钱。
运用上一条的“理论可信度”的方法，这种激励论的问题在于，解释不了非常明显的异常现象：例如，世界上最勤劳的人，在为非营利性机构或慈善机构工作。还有军队，许多英雄把自己的一生都奉献给国家，身处险境的他们，不会因为有风险，就得到比别人多的经济补偿。
接下来介绍一下“二因论”。这个理论不是克里斯坦森的原创，集大成的提出者是弗雷德里克·赫茨伯格。
在咱们三七读书会的书单上，如果单列一本赫茨伯格的书，会偏学术化。那咱们就在这篇拆读稿里，学习一下。
这个理论的要点是，激励因素包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。
基础因素不好，就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。薪水就是一个基础因素，而不是动力因素。
如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。
与工作不满对立的，并非就是工作满意，只是“没有不满”，工作满意和没有不满是两回事。
真正让我们非常满意，并爱上工作的因素，是“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。
动力因素让咱们热爱，让咱们乐此不疲，让咱们体验心流。
改善基础因素，如钱、地位、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
金钱，只能减少职业挫折感，很难增加幸福感。
很有意思的现象是，无论中国还是美国，都广泛存在这样的现象：我要先赚钱，满足基础因素，等到赚足够的钱以后，再去做有动力因素的工作。
在这样的思路下，不会等到“做有动力因素的工作”的那一天，因为钱是赚不到足够的。
赚足够多的钱，恰恰是想要用基础因素，代替动力因素的作用。
如果可能，找到工作过程中的乐趣，而不是只追求结果，才会体验更多幸福。
5，周密计划与偶然机会的平衡
20世纪60年代，日本本田公司想要进军美国的摩托车市场，一开始的时候，主打的产品是霸气的大车，和美国现有市场的竞争对手，比如哈雷，正面PK。
很不顺，一直亏损。
本田的员工自己开的是小车，叫“超级幼兽车”，主要是作为员工的跑腿工具，送送货啥的。后来发现，美国人对这款小车更加喜欢。
本田的管理团队决定拥抱这个机会——把小型摩托车作为他们的正式战略。而后卖得很好，顺利抢占了美国的摩托车市场。
战略选择来自两种截然不同的源头：
- 第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。
- 第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在本田这个案例中，意外机遇就是销售小型摩托车。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，那就all in。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西，做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。
但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。
几乎所有战略，都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来。
作者自己曾经从事过三种职业：顾问、企业家和管理者、学者。也是如此：他早期一直想成为华尔街日报社的编辑，后来却在不断转弯后，最后在哈佛大学的教授职位上，找到了自己的动力因素所在。
6，“发现—驱动计划”，能帮你做出最佳选择
“我随时会敞开大门，拥抱机会。”这句话说起来容易，实施起来非常难：目前的周密战略是不是最好的？是否应该继续按这个战略走下去？眼前的应急策略，会不会只是诱惑？
有个工具，可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效，叫作“发现—驱动计划”。
核心要点是：“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效？”
所有结论，都是建立在某个假设上的。在大规模应用、重兵投入之前，先小规模试验一下，检验结论赖以存在的假设，是否真实存在。
- “如果要达到计划上写的目标，必须证明哪些假设为真？”
- 然后，迅速以最少的开支，证实最关键的假设，是有效还是无效。
7，你的战略，与你所说的一致吗？
“你的战略，与你所说的一致吗？”这是原书里的章节标题哈。
通俗一点说，意思是：你想的你想要的，你说的你想要的，真的是你想要的嘛？
有时候自己想的、说的，是在自欺。
看别人的时候，咱们会说：“别看他是怎么说的，看他是怎么做的。”只说不做，有骗子的嫌疑，对吧？
其实不仅看别人如此，看自己也是如此。
如果自己真的想要，就会投入足够多的资源。资源包括：时间、金钱、精力、人脉……
很多时候，很多人，不肯投入“足够多”的资源，浅尝辄止，而是希望有捷径，希望“低投入高回报”。
8，其他
本书还有三分之一的篇幅，是关于远离犯罪、平衡家庭生活，把更多的权重留给爱人、留给孩子。
这一部分的内容，转述起来缺乏抓手、显得乏力，所以咱们这篇拆书稿就不再赘述。而在其他书籍里，再展开。