从战略规划走向战略实施的三个关键点|教授思享
管理者为什么一定要懂战略？按照金占明教授的观点：如果将一家成功的企业运营比作一条华丽的项链，那么市场、财务、营销等都是项链上闪耀的珠子，它们必须有扎实的基础；而战略就是那条串起珠子的绳子，起着至关重要的作用。
上周末，金占明教授为创新管理57班带来两天的《企业发展战略与竞争战略》课程。在此期间，他集中分享了战略管理的整个闭环：战略分析、战略选择、战略实施，旨在帮助同学们用科学分析的方法形成恰当的战略管理思路。而在战略实施方面，他围绕三个方面的主要内容予以展开。
△金占明教授
★清华大学经济与管理学院教授、博士生导师
★清华大学企业战略与政策系 副主任
★ 著名“企业战略管理专家”
★ 加拿大McMaster大学和美国麻省理工学院（MIT）访问学者
第一方面：计划和分配资源
金占明教授指出，企业家最重要的工作之一就是确定资源分配的优先级，“这些钱、这些人到底往哪儿用呢？”
当思考这个问题时，战略就等同于“敢于放弃”。中国有句古话说的好，“有所为，有所不为”，好的战略很大程度上就是需要做减法。
比如在房地产行业独树一帜的万科，它的起家并非是房产公司，而是一家贸易公司，搞进出口贸易，什么都做；后来王石又搞来料加工，自己搞工厂，涉及的行业也是五花八门：手表制作、服装加工、礼品生产、遥控系统等；甚至还成立了广告公司展览公司，业务庞杂。用王石自己的话来说就是“今天这个赚钱就做这个，明天赚钱做那个”。
之后万科在香港上市，正当王石为自己的多元业务得意洋洋时，一家专门做上市的基金对他说，“我觉得（你的公司）没有投资价值”，给出的理由是，万科当时的业务在任何领域都不能做到行业前三，并且也没有能够挤进前三的趋势。
在成熟的资本市场，一个没有主业的公司不可能有好的发展前景。这给王石上了生动的一课，从1993年开始，他就考虑最后决定主攻房地产，其他的全部卖掉。
尽管会经历阵痛期，但是也正是这一次重要的战略转移，奠定了万科后来成功的基础。
第二方面：组织结构设计
正如金教授所言，再好的战略如果没有有效的组织结构，是不可能落到实处的。毛主席有一句名言，“正确的路线确定之后，干部就是决定因素”，这句话在企业战略实施中非常重要。
大家常常对联想集团的成功经验津津乐道，但很少人会注意到，柳传志提出的联想管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”,九个字中有六个都是跟组织架构和人员管理相关的。
同样是一批人，只要组织结构不和管理模式不同，组织绩效也会有很大差别。正所谓“狮子领导的绵羊部队，能够打败绵羊领导的狮子部队”，一个部门的领导者一定要是一个强者，公司才不会轻易垮掉，套用中国的一句土话就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
金占明教授指出，组织结构设计是商学院中一个非常重要的课题，它跟战略能都实施有着非常密切的关系。在此，他提醒企业家和管理者们，设计组织结构和管理 模式的时候，一定要注意以下几个方面：
（1）设计组织结构时，要考虑你所面对的外部环境。
如果你面临的外部环境是一个稳定的环境，即产品和市场几年都不发生变化，这时候组织结构的设计就应当“刚性大一点，弹性小一点”。
比如说多采取我们国有大中型企业惯用的直线职能制结构，因为这种结构可以发挥专业范围内的规模经济优势，效率特别高。
但是如果你所面临的外部环境是一个动荡和跳跃的环境，即产品和市场经常发生变化，这时候设计的组织结构就要“弹性大一点，刚性小一点”，比如多采取扁平化的组织结构，以便于对市场需求做出快速反应和调整。
金占明教授指出，在企业或组织中，集权和分权永远是一对矛盾。到底哪个更好，要具体分析。
举个例子，如果你的企业知名度很高，品牌知名度很高，市场上供不应求，这时候应当采取集权的管理模式。由总部来决定销售政策、激励政策，全国市场一个步调。越集权效率就越高，越不容易出现偏差。
但是如果你的企业知名度不高，品牌知名度也很低，各级市场需求有很大的差别，你就要尽量分权，放权给当地的经理市场实际情况灵活做出销售和激励政策。
（2）要根据你的生产类型和使用的技术来设计组织结构和管理模式。
比如说麦当劳和肯德基这种连锁快餐，无论是在全球的任何一个地方开店，每个店面也只是人员数量和规模的差异，它的管理模式和工艺流程都是一样的。
但是一个大的汽车制造厂可能就需要因地制宜。它的发动机可能是日本生产的，品牌是欧洲的，轮胎是中国生产的，零部件又来自韩国……，也就是说生产的每个节点和每个子公司所起到的作用是不一样的，这就是需要另外一种思路来设计组织架构和管理模式。
（3）根据战略来设计组织结构。 早在上世纪60年代，哈佛大学艾尔弗雷德·D·钱德勒教授就提出一个重要的结论：战略决定组织结构。
换句话说，战略具有导向性，组织结构具有滞后性。因为一般情况下，我们是根据战略来设计组织结构，而不是基于组织结构来设计战略。
但是一旦企业形成庞大的组织结构，就代表着形成了一定的刚性，反过来对战略的制定和实施会产生影响和制约。
所以，如何能够最大程度地降低这种影响呢？这就需要战略和组织结构形成“左右脚关系”，及左脚迈一步，右脚马上跟上来，二者不能长期脱节。
（4）要根据企业所处的生命周期的不同阶段来设计组织结构和管理模式。
企业，就像一个人的生命一样，有初创期、成长期、饱和衰退期等等。在生命周期的不同阶段，设计的组织结构和管理模式要有差别。
初创期的企业，组织结构的设计要尽管做到简单，所谓简单就是基本没有结构。所有的问题都可以在一张桌子上解决，所有的人都在眼皮子底下好管理，这个时候简单结构就是最有效的结构。
尽管初创期的小企业具备市场的快速反应能力、决策速度快、效率高等优势，但是小企业的决策基本上是基于老板的个人经验在进行管理，盲目性较大，风险较大，这些缺憾我们称之为“小企业病”。
随着企业规模的增长及人员的增多，企业一定要强化管理、规范管理、增设管理部门、建立规章制度，如此才能从小企业成长为中型企业，进而向大企业进军。
反之，尽管大企业拥有规范管理、明确的规章制度等优势，但大企业同时也会存在官僚主义盛行、决策速度下降、对市场反应迟钝等不足；而且，当信息从基层走到高层的时候，还会发生扭曲和失真的风险，这也是“大企业病”。
在此，金占明教授想强调的是：
小企业病是小企业的顽疾，小企业不能克服小企业病，肯定是做不大的；大企业病是大企业的顽疾，大企业如果不能克服大企业病，早晚会被官僚主义的东西彻底拖垮。而且他还特别提醒大家，千万别把病治反了，比如自己明明是小企业却在那治大企业病。
此外，还要根据不同地域和民族的文化来设计组织结构和管理模式。
总之一句话：组织结构和管理模式无所谓先进与落后之分，无所谓传统与现代之分，最适合你的就是最好的。
第三方面：管理战略变革
新的战略就意味着利益在不同集团之间的重新分配，你的变革必然有人支持，有人反对。当有人反对时，如果这时候你没有足够的决心，战略是不可能进行下去的。企业家一个很重要的任务，就是消除变革的阻力，果断地推行下去。
在此，金占明教授指出，变革的过程不会是一帆风顺的，变革意味着打破秩序。变革刚刚开始的时候，绩效不可能一下子就上升了，而且恰恰相反，会较变革前有下降的趋势，经过一个低谷之后，才能在更高的水平上实现平衡。
所以在变革伊始，新的秩序还没有建立之时，出现绩效下滑的情况，企业家不必惊慌失措，因为一旦你退缩，下次变革就难上加难了。这个时候，认准了方向，就不要轻言放弃。
好了，今天的分享就告一段落，以上内容仅是金占明教授战略课程体系中的沧海一粟，更多管理学干货，欢迎到课堂上聆听，点击下方“免费体验”预约，名额有限，报名从速！
