日本人创新的真相，原来都在这本书里...

之前看过一个在日本生活的博主分享，日本人的商店里，充满着各种奇奇怪怪的小物品。往往你都想象不到它的用处，一说透了又觉得是特别新鲜又实用的玩意儿。

对于日本人，大家一直觉得他们像德国人一样，是非常严谨的一个民族。除了严谨，他们还善于学习，热衷于创新。像实体行业这样的小玩意儿就可以窥见一斑，更不用说一些高科技产品了。

商业模式创新实践

8.2

[日] 野中郁次郎 [日] 德冈晃一郎 / 2021 / 人民邮电出版社

他们这种敢突破，勇实践的精神，确实是值得我们学习。在野中郁次郎和德冈晃一郎编写的《商业模式创新实践：如何将知识转化为价值》这本书中，我们也能看到形形色色的商业模式创新，他们设计的时候确实有自己的一套体系。

下面我们就来看看，日本人是如何一步步经营这种创新模式的。

一、商业模式原型规划

这个阶段是一种分析图景的过程，企业通过整合资源，分析环境来了解自身的能力范围。同时在外部方面进行市场调研，了解广泛的客户需求，寻求合作伙伴资源来拓展实力。

一方面，企业通过分析自己的优劣势来定锚，对自己的产品系列进行价值分析；另一方面，通过环境分析也能适应当地的政策、市场情况，避免资源浪费和不必要的违规支出，让自己的竞争力充分发挥。

而与外部资源的联合是一种新的商业模式。现在是知识共享时代，链接资源要比单打独斗，与竞争对手鱼死网破更能获利。与行业内外的资源联合也能更彻底地摸清客户需求，准确的把握市场动态。

二、商业模式画布

商业模式创新的第二步就是设计画布。在这里，作者也给出了一个模型参考，从九大方面来进行价值分析。

这九大元素又可以归结为四大方向，分别是产品或者服务价值，与客户的链接点，企业的经营基础以及财务结构。

举个例子，近年来成人自习室在各大城市都火爆起来。从韩剧《请回答1988》中同款自习室的噱头开始，现在很多一二线城市都推出了这种概念，应该算是不怎么稀奇的一个行业了。

那么要进入这个市场，除了分析必要的内外实力以外，还要再进行差异化的创新。我们首先想到的关键业务自然是非常基础的空间出租了，但是要在行业里找到属于自己的蓝海，还需要深入分析。

从成本来说，除了每月固定的地租开支以外，就是人员管理的费用了。从这个角度来找突破，如果设计一款“无人自习室”，通过小程序来进行预约，就能大幅缩减开支了。

这种无人理念，其实也是对客户需求深入分析后得出的结论，因为现在的年轻人其实或多或少有社交焦虑。找到一个自习室，本身就是想要一片属于自己的宁静空间。

接着从客户关系和客户细分来说，除了年轻白领这样的c端消费者，会议场地租赁可以算作是B端的“包圆”客户。

而突破场地租赁这项服务本身，整个系统设置其实是可以开放加盟，甚至和政府合作，为图书馆设计新的公益自习室等等。客户的定义就扩展到了除了散户以外的B端群体了。

同样，核心资源除了与资金、技术相关，还和宣传方式、人际资源有很大的关系。这样按照九元素的每一个分支去仔细考虑，也能在红海中找到创新点。

三、商业模式的应用与反馈

最后一步是实践的反馈，根据用户评价来进行迭代。在搜集反馈和应用迭代的过程中，主要注意三个方面：

1商业模式能不能长久为用户带来价值，这和用户的付费意愿有很大的关系。

还是从自习室的例子来看，这样的反馈会直接显示在业绩中。这其实和健身房的经营同理，每个月用户办季卡、年卡的数量，以及续费会员的数据就能看到目前用户对产品和服务的期望值。

2企业目前经营的内容是否是不可替代的。如果身处竞争压力比较大的行业，需要加固与客户的联系，发挥自身的优势，不断地迭代自己的产品。

新型的自习室虽然杀出血路，但是在运营上是省去了实际人工的，因此在线上社群运营上需要一直保持推陈出新的状态，让用户对产品服务本身产生依赖，才能确保所占领的份额较少地缩水。

同时，开发这项服务并非是完全不可替代的，也许短期内同行对手也可以模仿开发。后续还要掌握更多有利的外部资源，比如我们所说的，寻找与政府合作等等的方式。

3经济上的开源节流。对于新型自习室来说，上座率压力确实要比普通的自习室小一些。

但是通过开连锁店的方式扩展市场份额的时候，也需要注意开支上的比例，尤其是在选择地点和装修的时候，要善于发挥掌握的资源价值，缩减开支。

企业商业模式的充分思考和设计其实是一种远瞻和持续复盘，用心为客户持续提供价值才是一个企业安身立命之本。如果你在创新经营上存有疑惑和顾虑，不妨看看这本书启发一下自己。