【武汉】《从TD到OD TD成长之路》课程回顾
活动摘要｜Activity summary
在数字化时代的今天。组织面临的外部市场环境越来越复杂多变，曾经稳固的业务形态、组织架构都会因为客户和市场的变化而显得乏力应对。
而5月的武汉天气一样风雨变幻莫测，这一刻艳阳高照下一刻却暴雨倾盆。唯有提前预判天气、准备雨具出行方显从容。
作为一名职场HR和培训管理者，我们又该如何转型升级想老板所想，为组织未雨绸缪呢？2021年5月15日-16日，在武汉光谷，武汉培经第25期公益课程《从TD到OD TD成长之路》如期举行。本次活动吸引了近30位武汉各行业HR主管经理、总监、总经理的参与，面对当天恶劣的天气，每位学员即便乘风破浪也不放弃参与学习。站在战略的视角，听懂老板的语言，烧脑的两天是如何过的？我一起来看看吧！
活动准备
为了本次活动的顺利举行，志愿者小伙伴06:00起床，从武汉市的四面八方出发，驱车40多公里，在08：00前便赶到了活动教室，有的连早饭都没来得及吃，进入教室就自发的进入了工作状态，着手布置环境，为这种公益精神点赞！ 万万没有想到，周六的早上居然下起大暴雨，无论是参加活动的伙伴们还是从西安远到而来的敏华老师都被雨水打湿，虽然脸上衣服上沾满水珠，但依然笑容灿烂，开启学习。
先从OD的起源说起
课程开始，敏华老师介绍了OD岗位在国内市场的百万薪酬是何原因。接下来详细的介绍了OD的起源：从1911年的泰勒科学管理到20世纪80年代的OD热潮。我们发现如今国内OD崛起的背后，都有相似的原因，每一次的变化都离不开大时代变革的背景。如何让事和人达到平衡？理解组织发展三层关系：个人、团队、组织一一对应了企业的LD、TD、OD，在外部环境如科技、互联网、5G、云的推动带来了组织不可逆的推动力，倒逼我们主动求变顺应发展的需求。什么是OD？面对不断迅速变化的环境，如何不断的适应外部环境？帮助组织该如何不断整合内部？
组织发展能力模型
接下来敏华老师分享了组织发展能力的六大纬度模型，并一一进行了分析。组织的外生态更加关注于商业结果的达成，能不能经营好，能不能活下去。首先战略是否清晰完成了，通过营销业务一目了然。其次是通过财务的成本及收益核算，验证组织战略的可持续性。而管理对应的是企业内生态，战略目标的达成，最终是需要靠人来实现的。在这个过程当中一是组织，有没有一套健全的机制去承接组织战略；二是公司无论内部晋升或外部空降的人才，他们具不具备该岗位上的能力以实现目标；三是在公司的经营状态之下，企业的文化土壤是否能够支撑组织战略的达成。
敏华说: “OD不仅仅是一个岗位，也不是一个职能，企业中最大的OD是老板，因为他每天都在思考如何让企业能够持续经营下去”。
为什么作为HR我们时常觉得业务部门不懂我？老板不懂我？是因为我们不是老板！今天的现场就有这样一个机会：如果有一天你准备创业？你准备如何为新公司取名？公司的使命是什么？6大核心高管团队都是谁在负责？给一次现场体验的机会，老板在想什么，要什么？
现场组建即刻上岗包括：CEO、CMO、COO、CTO、CFO、CHO.15分钟的时间：众智咨询、A+S、艺高教育、wow课堂、南森咨询，5家初创企业开始现场孵化，不知道接下来会如何在市场上获得一线生机呢？我们拭目以待！
第一年：初创年
组建公司很容易，难的是如何定位一家企业的存在价值，敏华老师通过商业模式画布的导入，让5家公司的CEO想清楚了创业的目标。商业模式画布-商业模式画布是一种用来描述、分析、设计商业模式的工具，也是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。其中，商业模式画布的核心是9个构块为了帮助大家能够有效的去理解商业模式，在实际工作当中的应用。敏华老师借助”李XX的直播带货模式”进行拆解，那些难懂的语言，瞬间被大家熟识。商业的通路已打通，如何让战略目标能够落实到人？高管团队的每个人所在岗位的核心任务是什么？关键KPI有哪些？唯有做到上下同欲，战略地图才能变得可执行可评估。现场的伙伴们发表了自已对初创公司的看法。
战略地图
什么是战略地图？美国哈佛教授罗伯特卡普兰和大卫诺顿两人共同开发的工具。最开始开发的平衡计分卡是用来对企业进行绩效评价的，平衡积分卡从四个维度“财务、客户、内部、创新和学习”对企业进行绩效评价，在不同层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，可以称为战略重点或战略主题。在明确各个战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，并绘制出一副战略简图，故称为战略地图。企业通过绩效管理体系，落实战略执行，过程中通过企业日常运营管理体系进行监控管理与流程跟踪，通过对KPI数据的有效分析，对未完成项跟进改善措施，对资源的适当倾斜、对责任人的明确等方法实施动态的战略管理流程，是战略执行与目标实现的重要保证。
敏华说 “ 无论是个人还是组织的发展， 我们都需要思考清楚再出发，在未来该如何创造价值、 传递价值、获得价值。”
第二年：生存年
组织发展的第二年，首要的就是明确自身在行业的打法，对于竞争战略的选择应该十分清晰。波特竞争战略-波特竞争战略框架可以帮助企业描述其竞争战略并确立达成该竞争优势的执行大纲。波特将企业竞争战略分为三种类型：整体解决方案、差异化战略和总成本领先战略。
（1）总成本领先战略：公司通过在市场中吸引成本意识或对价格敏感的消费者以获取利润，并在生产和运营中保证竞争者的成本优势。（2）差异化战略：公司通过提供独特的资源和能力提供有区别的且难以被模仿的产品以满足消费者的需求，从而获得利润。（3）整体解决方案：整体解决方案不仅提供产品，还提供相关的营销、技术、维修，培训、金融等等一系列的服务。企业该如何获得更大的业务量，主要思考三件事：第一、卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。第二、卖给客户更多。通过品类扩充，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的销售额。第三、卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好的服务和产品，确保他们的留存。
敏华说 “营销是战略的表征，是卖给更多客户，卖给客户更多，还是卖给更好的客户，我们需要有取舍”。
第三年：效能年
有的组织发展到第三年表面很风光，收入很高。但只要一看财务报表，背后隐藏着各种风险。在《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》一书中，全球著名管理咨询大师拉姆·查兰提出了“商业智慧”，常见的企业经营基本要素包括：现金、利润、周转率、成长性、顾客。它们是商业世界的“通用语言”。一个企业的ROE都是在财务报表可以直接反映。
财务三张表
资产负债表：反映企业某一特定时间资产、负债、所有者权益等财务状况。通过资产负债表，可以了解企业资产及其分布、所承担的债务及其偿还时间、净资产及其形成原因和企业财务发展状况趋势。利润表：又称损益表，通过它可以了解企业在一定期间(月份、季度、年度)的经营成果。现金流量表：反映了公司在一定时期内，如年度现金流入和流出的具体情况。
通过看懂这三张报表可以帮助HR了解企业的资产负债、如何了解盈利和利润情况（这里和销售团队的绩效有关）以及费用情况等等。理解了这些，可以帮我们理解企业的发展战略，业务决策的由来，以及下一步发展的重点。学习完基本的财务知识后，5家公司需要完成本公司经营层、运营层、人效层的三层关键指标，尽管已经到了晚上20：00，但小伙伴们依然热情高涨，磨拳擦掌，在COO的带领下一展身手。
DAY 1 满满收获
敏华说 “ 作为一个OD如果不关注财务和经营状况，和老板的对话中就会产生鸿沟。 ”
第四年：发展年
机制维度三个内核：架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理都要在流程体系内循环，基于流程建设的管理体系是一个运营操作系统基于流程建设的管理体系最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。学习完组织的常见6大组织架构，各组伙伴在CEO的带领下现场对创业的公司进行诊断，设计组织架构图。
敏华说 “ 组织的控制链和业务链以及权责利的多少都直接决定了公司协作与高效。”
第五年：人才年-基于战略的人才供应链-关键岗位：指对企业的战略目标的实现贡献率较高，岗位所承担的工作职责对组织的生存和发展影响深远，且工作内容复杂，对任职者的技能水平、实践经验、综合素质要求高，一定时期内难以通过内部人员置换和市场外部人才供给所替代。
人才盘点就是要把关键岗位的人才按照战略要求进行盘点，人才盘点是从绩效、能力、素质几个层面的精益人才管理过程，也是后备人才和做好人才培养发展的起点。人才盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供足够数量质量和结构的人力资源支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。
而人才配置则是在人才盘点基础上的高效规划：从组织层面根据能力层次和标准设计人才天梯，并从大数据分析的层面，规划人才地图和人才策略，实现人力资源的选、育、用、留的闭环。
人才供应策略
运用5B 模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给，它包括：
- 招聘计划（Buy）
- 加速发展的培养计划和晋升计划（Build）
- 人才高度绑定的激励计划（Bind）
- 制定人才外借策略（Borrow）
- 果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）
那我们自己的公司什么岗位是关键岗位，而这个岗位应具备的核心能力又是什么？小组伙伴立即展开激烈的探讨。
敏华说“ HR职场生涯一般都是从下往上发展，缺乏了组织自上往下的专业支撑，对发展会有一定的弊端，如果有轮岗和拓展项目的机会一定不要错过。 ”
第六年：文化年
睡莲模型-企业文化其实就像空气一样，作为一种氛围，看似无形，却着实存在于企业，生产、经营、管理之中。她不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系所反映出的处世哲学。总之员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，睡莲模型（Waterlily model）最早由美国麻省理工的企业文化专家沙因（Edgar H.Schein）提出，而在组织当中如何让企业文化如何能够深入人心更有感染力：第一个：基本假设是一致的，第二个：需要做一些感谢的渲染。一个不错的方式就是用故事的方式来表达。组织文化的首要就是高管能够达成共识。
敏华说 “企业文化是组织的中长期战略，是一种共同的行为准则，是一种共同的语言，是一种共同的信仰 ”
OD是一种视角，是一种思维。作为HR培训管理者，最好学习OD方式，是在实际工作中去尝试，任何一个助力组织发展的项目就是成为OD的最好践行。
学习收获复盘
我们结业啦-两天的学习紧张而烧脑，五家公司的高管团队也在市场洪流中你追我赶，激流勇进，热烈祝贺我们的 “A+S公司” 经营业绩高居榜首，被评为”优秀团队“。
优秀团队
践行公益 大爱无疆-在课堂上我们学习到组织文化的重要性，在培经俱乐部，我们也一直倡导做一个有温度的社群组织。在本次活动前一周，分享嘉宾敏华老师对班班说：“在2020年武汉疫情期间，武汉为这个国家承受了很多很多，自己身在外地未能为武汉做出什么贡献，希望将本次活动的嘉宾收益全部进行捐赠，对武汉这座城市贡献一点余力”。
武汉培经通过俱乐部会员的帮助，在5月12日将全部款项捐助到“武汉美德志愿联盟”。该公益中心负责人汤红秋女士在课程当天亲自来到现场为敏华老师的义举颁发了捐助证书并表示感谢，现场的工作人员和学员们也会敏华老师送去了最热烈的掌声。在敏华老师的身上我们亲眼见到了培经俱乐部的价值主张：懂你 爱你 助你，也期待未来有更多有爱的HR伙伴一起回馈社会！武汉培经继续与你携手同行，相伴成长。下一场活动我们继续相伴同行！
感谢奉献
- 场地布置：233号会员：沈洁
- 现场支持：286号会员：邹东寅
- 现场支持：099号会员：熊颖
- 引导讨论：047号会员：陈娟
- 学习复盘：182号会员：王力
- 公益支持：105号会员：汤静
- 武汉美德志愿者联盟
- 场地赞助：武汉中地数码
往期回顾
- 第1期：武汉分会成立仪式（19/8/17）
- 第2期：学习路径图绘制工作坊（19/9/21）
- 第3期：目标设定（19/10/13）
- 第4期：HR职业发展与转型（19/11/16）
- 第5期：苏宁游学季（19/11/30）
- 第6期：新精英生涯基础班（19/12/13-12/15）
- 第7期：第九届做自己节跨年工作坊（20/1/1）
- 第8期：《洞见生涯职场体验》沙龙（20/1/12）
- 第9期：武汉培经悦读会（线上）启动 （20/2/7)
- 第10期：《阿里巴巴管理三板斧》共学营（20/5/20)
- 第11期：首届“我当好培经”武汉初赛（20/7/26)
- 第12期：《结构化思维》公益沙龙回顾（20/8/22）
- 第13期：《开放空间》公益沙龙回顾（20/9/13)
- 第14期：《书课双修贺双节》国庆活动回顾（20/10/8)
- 第15期：《视觉笔记入门》学习活动回顾（20/10/23)
- 第16期：《黄鹤楼酒业游学记》游学回顾（20/11/14)
- 第17期：《CFT引导技术》课程回顾（20/12/05)
- 第18期：《培训商人们的畅谈汇》活动回顾（21/01/03)
- 第19期：《6Ds学习项目设计工作坊》回顾（21/01/10）
- 第20期：《用手账规划2021》活动回顾（21/02/22)
- 第21期：《第三期线下悦读会“复盘”》活动回顾（21/03/19）
- 第22期：《引导技术实践茶话会》活动回顾（21/03/28)
- 第23期：《“踏绿道游东湖”嗨乐汇》活动回顾（21/04/18)
- 第24期：《四期线下悦读会“高效阅读”》活动回顾（21/05/19)
