高效能人士执行力4原则-自我管理系列03

原则1：聚焦最重要目标

从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这个道理显而易见，却适用于我们每一个人。然而很多领导都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少胜于多。不要觉得他们不够聪明，当你面对一个不那么重要的好主意的时候，你也很难放弃的呀！但是，各种好主意总是会不断地冒出来，它们迟早会超出你的执行能力范畴，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。

聚焦是自然法则。分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用于人类，一旦人们能够将精力集中起来应对一个挑战，就很少有他们克服不了的困难。

聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。在执行原则1的时候，你一开始至多只能选择两个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，妄图把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal，简称WIG），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作也无济于事。

如果你正在试图完成5个、10个，甚至20个重要目标的话，你的团队便无法聚焦精力。缺乏足够的精力进行聚焦的话，你们的努力终将白费，成功也会变得遥遥无期。当组织高层同时有许多目标时，问题会显得尤其严重。这些目标最终会被层层分解，结果到执行一线的时候，可能会有上百个目标需要完成，构成了一个错综复杂的目标网络，这显然是难以实现的。

但是，如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关紧要的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两件最重要目标上。原则1是聚焦原则，离开了聚焦，你永远得不到自己想要的结果。当然，聚焦最重要目标，只是一个好的开始。

原则2：关注引领性指标

这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理：并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成目标的话，首先就应该学会如何鉴别这些事情。不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。

滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。

引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为，不论这些行为是简单的还是复杂的，小到面包店向每一位顾客赠送一小片试尝品，大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。

一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。为了更好地理解这两个特点，我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。这些引领性指标之所以可以成为预兆，是因为只要按照它们去做了，你就可以大致预测到下周的体重会有多少（滞后性指标）。

在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导，包括很多拥有丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标，却下意识地摒弃了关注引领性指标的原则。

原则3：坚持激励性记分表

在实行记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。尽管如此，我们还可以把这句话说得更加精确，那就是：人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。

原则3是关于激情的原则。从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。这个道理也很简单，打保龄球应该是一项轻松的运动，但是如果不给你看到球瓶是否被击倒的话，你很快就会变得不耐烦，哪怕你真的很喜欢打保龄球。

如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一步，你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。

这些可以调动人们激情的记分表是专门为你的团队量身打造的。这个记分表的记分方式不同于专业体育教练使用的那种非常复杂的记分方式，尽管有很多领导者喜欢复杂的记分。我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼便可以看出自己是领先还是落后！这个也很重要，因为如果记分不清晰的话，那些人就会在日常事务的烦扰中，逐渐放弃你给他们准备好的竞争比赛。因为他们不了解自己是赢是输的时候，往往不能发挥出最高水平，其表现也更可能会逐渐降低。

原则4：建立规律问责制

原则4是在执行过程中使用的。前三条原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则4，你的团队才能真正置身其中。这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。

原则4的秘密在于，除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。这样一来，只要简单地告诉大家需要做什么事情，人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。毕竟，每个人都可以自己制订工作计划，他们的自主权就得到了增强。相比服从命令来说，人们对于自己制定的目标会更加投入。更重要的是，获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化，在这样的情况下，员工们会更倾向于发自内心地为团队考虑，而不仅仅是完成任务。

由于团队每周都会有新的目标，并且总有些新的挑战和机遇是无法在制订年度计划的时候就预料到的，根据原则4逐周地制订新的执行计划，就可以不断调整团队的目标。这样，计划就能随着业务环境的变化不断变化。这样做的好处就是，团队成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要目标加以奋斗。

当你的团队通过努力，看到一个重大目标的滞后性指标成为直接成果时，他们就知道自己成功了。

高效执行4原则之所以会起作用，就是因为它们是基于原理而非经验的。经验往往有很大的局限性，需要根据不同场合或主题进行不断演化，但基本的原理是不会变的，其正确性也是不言而喻的，它们适用于任何场合。它们是如万有引力一样的自然规律，不论你是否理解，是否同意都没关系，它的道理始终适用。

在正式开始深入学习高效执行4原则之前，我们有必要先提醒读者三件事：

第一，高效执行4原则说起来容易做起来难。虽然这些原则听上去非常简单，但是真正执行起来，却需要艰苦卓绝的努力。千万不要被以下这样的思想所误导，认为高效执行4原则之所以强大是因为它简单易懂。事实上，成功运用高效执行4原则的案例，总是花费了相当多的时间和努力的，而且需要长时间的全身心投入。坚持运用高效执行4原则的话，你的收益也将不只是达到一两个特定目标，而是在此过程中构建了良好的组织管理方式，并可以借此不断地从胜利走向胜利。

第二，高效执行4原则是有悖于直觉的。这四条原则的每一条，都和人们的习惯不大相符，甚至会和你的直觉相抵触。从本能上来说，人们总是会想要追求更多的目标，然而你追求的越多，能出色达成的就越少。如果你想达成一个特定的目标，那么，不要仅仅盯着这个目标本身，而是要盯准能够驱动实现这个目标的引领性指标。在你最初运用高效执行4原则的时候，乍一看你做的事情可能并没有几分把握，甚至会违背自己直觉，但是，我们在此再次强调，高效执行4原则是通过多年大量的实践经验和假设检验总结得出的结果，你在本书中所学到的一切都经过了严格的正确性和有效性审查。好在，一旦你从高效执行4原则的实践当中得到了实实在在的收益之后，再回过头看，那些原来感觉不顺眼的原则就会感觉顺眼得多，感受到它们的诸多效用和价值。

第三，高效执行4原则是一整套操作体系。高效执行4原则是有机结合在一起的整体，而非几个独立的选项。尽管其中每一条原则都有其价值所在，但是它们最强的威力还是来自于相互配合的协同作用。每一条原则都为下一条打基础，离开其中任意一条都会使它们的效果大打折扣。可以将高效执行4原则比喻成计算机的操作系统，一旦安装好了，就可以使用它运行你的任何战略计划，前提是你必须安装完整的操作系统才行。