《管理的实践》摘要和笔记（20210618）
组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的综合。……只有靠道德力量才有可能获得高于投入的产出。
为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。
但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践。的确，要达到效果，道德必须超然，独立于员工的能力和态度之外，是有形的行为，是每个人都看得到、可以实践和衡量的行为。
因此，管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。
评估必须基于绩效。评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断；缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性而武断的，会腐化判断者和被判断者。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。（注：只有基于好的结果和产出的评估才是客观和清晰的，不在于没做什么，关键在于做了什么，做成了什么。）
最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊的强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立起好的榜样，人们才会去仿效。品质不是一个人所能获得某种东西。如果他不将品质带到工作中，他就永远不会有这种品质。
无论个人资质、个性或态度如何，只有通过实践才能完成任务，虽然实践的过程可能单调乏味。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。——“第13章 组织的精神”
俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。
应该如何组织首席执行官管理团队呢？
第一个要求是，这必须是个“团队”，而不是“委员会”。团队没有集体责任，每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。
第二个要求是，管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
董事会千万不可变成法律上的统治机构；而必须是企业审核、评估、申诉的机制。只有在企业面临危机时，董事会才能变成行动的机构——撤换失败的现任主管或填补离职、退休或过世主管的空缺。一旦新人上任，董事会就再度恢复到原本的角色。
董事会必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。此外，董事会也必须视公司为整体，这表示实际担负管理大任的高层主管不应该掌控董事会。——“第14章 首席执行官与董事会”
培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要的、更优秀的管理者。
培养未来管理者的工作非常重要，不能只把他当成副业。当然，在大型组织中，特殊的培养管理者活动只是辅助工具，但却是必要的辅助工具。至少这些活动凸显了公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助下属开发自己的潜能。（注：教学相长，一个人在教导别人的时候，自己从中也能学到很多东西，培育别人的过程，也是自己成长和发展的过程。）——“第15章 培育管理者”
企业应该先弄清究竟需要哪些活动，才能达到经营目标。
不去分析企业实际需要的活动，而只以典型的企业只能取而代之，反映了危险的怠惰心理，结果将事倍功半。
已经经营运作了一段时间的企业最需要活动分析，而经营状况不错的企业尤其需要活动分析。在这类企业中，活动分析必然会显示：某些重要活动不是完全没有规划，就是悬而未决，找不到头绪；有些活动曾经非常重要，如今已失去原本的意义，却仍被企业当成主要活动；还有些过去别具意义的分类方式如今不但不再适用，而且还成为企业经营的绊脚石。
要找出企业需要的组织结构，还有第二个重要工具——决策分析。企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层次来制订决策？其中牵涉哪些活动，或会影响到哪些活动，因此哪些管理者应该参与决策——至少在决策前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？
最后一步是关系分析。负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，反之，这些管理者又必须对他有什么贡献？
在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系。
此外，还必须分析横向关系。管理者对其他单位管理者的贡献一直都是管理工作的重要部分，还可能是其中最重要的一部分。
这三种分析——活动分析、决策分析、关系分析，都应该尽可能保持简短。……应该把这些分析视为一定要做好的必要工作。因为只有这些分析能显示企业需要哪一种结构。只有奠基于此，企业才能建立起高效能的组织。（注：谈到了企业的内部法人制结构、人力资源管理体制、企业经营决策分析等工作，本书写于上世纪50年代，作者提出了这些问题，但并没有很深入的分析，这些应是管理学领域的基础性问题。）——“第16章 企业需要哪一种结构”
