PMP理论框架搭建（上）
1 引论
1.1 项目管理知识体系
1.1.1 概述
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK®）是项目管理领域（职业和学科）全部知识的总和。
1.1.2 《PMBOK®指南》
《PMBOK®指南》是PMI发布的一份全球性的项目管理知识体系文件。它起源于PMI在1981年至1983年所做的“道德、标准和认证（Ethics，Standardsand Accreditation，ESA）研究项目”。
1.1.3 《PMBOK®指南》第6版
《PMBOK®指南》的主要内容一直都由三个部分组成：项目管理的基本概念、五大过程组和十大知识领域。基本概念部分为读者学习、理解和掌握项目管理知识奠定坚实基础。五大过程组是任何一个项目从开始到结束都必须经历的五个管理工作流程组。十大知识领域则是在管理大多数项目时都应该重点关注的十个主要内容。
1.1.4 《PMBOK®指南》的作用
《PMBOK®指南》概括在大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识。它来源于项目管理实践，用于指导项目管理实践，使项目管理知识广泛共享，避免因“重复发明轮子”而浪费时间和精力。
PMI发布的《PMBOK®指南》及其他项目管理标准，都不是强制性的，而是指导性的。无论是作为项目管理工作者还是PMP®考生，你都必须严格遵守PMI的《道德与专业行为规范》。
1.1.5 PMP®考试大纲
《PMBOK®指南》和《PMP®考试大纲》是考试出题的基本依据。
现行《PMP®考试大纲》各个部分在总共200道考题中所占的题目比例：人员部分42%，过程部分50%，商业环境部分8%。
与《PMBOK®指南》相比，《PMP®考试大纲》更加强调了：
- 应用敏捷型方法和混合型方法。
- 商业环境在动态变化。。
- 主动影响项目相关方。
- 项目经理要成为领导者。
- 项目和所在组织相互影响。
1.2 战略目标、项目和运营
1.2.1 战略目标及其实现手段
战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如5年或10年以后）要成为什么样的组织。
1.2.2 项目组合与项目集
1.2.3 项目与子项目
根据《PMBOK®指南》，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
1.2.4 项目与运营
共同之处：都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。
不同之处：
- 项目是临时的，而运营是持续不断的。
- 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。
- 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
在实际工作中，持续性的运营往往可以被划分为许多临时性的项目。把日常的运营工作分解为项目的做法，也就是把工作项目化，以便推行项目化管理（Management by Project）。
1.3 项目的特点
1.3.1 项目的普遍性
任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。在正式启动一个项目之前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动这个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。
PMP®考试题目中的“项目”，一般都是中等以上规模且跨专业、跨部门的项目，而不是很小的单专业项目。
1.3.2 项目的临时性
临时性，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。可能是因商业机会的短暂性决定的。因为商业机会往往稍纵即逝，所以必须在有限的时间内开发出项目产品、服务或成果。
项目可以因多种原因而结束。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之！
时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生较长期的影响。
1.3.3 项目的独特性
世界上也没有两个完全一样的项目，独特性是相对意义上的。
独特性是项目的风险所在。
把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。
1.3.4 项目的成果导向性
项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为“可交付成果”（Deliverable）：
- 有形的产品；
- 无形的服务；
- 其他成果。
必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳而没有功劳。
1.3.5 项目的渐进明细性
项目具有渐进明细性，即应该在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征。
项目的许多方面都需要渐进明细，例如：
- 项目的范围；
- 项目的计划；
- 项目的目标。
项目管理特别强调项目特性和项目计划都是逐渐细化出来的，因为：
- 项目的各种情况是逐渐明朗的。
- 用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性。
渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能“溜出”项目边界！
1.4 战略管理、项目管理和运营管理
组织必须开展战略管理来确定长远的战略目标，开展项目管理来为实现战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件以实现战略目标。
1.4.1 战略管理与项目组合管理
项目组合管理的出发点是组织的战略目标和资源限制。
项目组合管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。
组织的发展方向和战略目标是动态调整的，这也就造成了项目组合管理的动态性。
1.4.2 项目集管理
项目集管理：
项目组合管理：
- 项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串。
- 项目组合管理旨在把各项目串成一个纵向的项目串。
- 平等地看待同一个项目集中的所有项目，不考察项目之间的优先顺序，正确地完成一系列相互关联的项目。
- 排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。
- 重点管理项目之间的相互联系，通过它们之间的有效配合来取得更大的效益。
- 关注在既定的资源限制之下，做哪些项目才能够最有效地实现既定的战略目标。
- 项目集中的项目可能因与其他项目的配合不够而被剔除。
- 项目组合中的项目可能因排序靠后而被剔除。
项目集管理旨在正确地完成一系列相互配套的项目，获得更大的效益。
1.4.3 项目管理与运营管理
项目管理是指对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目。
运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力。
项目管理旨在正确地完成单个项目。
1.4.4 组织级项目管理
组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和。
PMP®考试针对单个项目的管理，但也可能考到项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。
1.5 项目管理的基本内容
1.5.1 项目目标
PMP®考试中，如果题目考的是“项目相关方”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围（或功能）”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外的工作。
项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。
1.5.2 项目目标各维度的优先顺序
笼统地讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。
1.5.3 项目目的
项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）。
项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。
《PMBOK®指南》中，除非特别说明，项目都是组织内部的，而非为外部客户而做的。
“效益（benefit）”和“价值（value）”经常同义。如果要区分，那就是效益-成本=价值，其中成本是为获得效益所付出的代价。
1.5.4 项目管理的实现过程
《PMBOK®指南》列出了49个项目管理过程，并指出应该通过整合使用这49个过程来管理项目。这49个项目管理过程又被归纳成启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组。
管理一个项目，就需要应用合适的项目管理过程，做好以下工作：
- 与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求。
- 分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性。
- 权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。
- 建立具体、明确且现实可行的项目目标。
- 把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施。
- 对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。
- 对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结束阶段或整个项目。
因为项目需要在整个生命周期中渐进明细，所以许多项目管理过程都需要不断反复开展，而不是只开展一次。
项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的。
1.5.5 管理项目需要多方面的知识
在《PMBOK®指南》中，把管理大多数项目所需要的共同知识整理成了“十大知识领域”。项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导之下开展后九大知识领域的管理。
应该在项目整合管理的指导之下：
- 规划该做什么（范围管理）。
- 规划该在什么时候做（进度管理）。
- 规划该用多大成本做（成本管理）。
- 规划该做到什么质量要求（质量管理）。
- 把以上步骤得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划。
- 针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）。
- 根据风险分析结果，调整初步的项目目标计划，得到确定的项目目标计划。
↑ 与项目目标直接相关的知识领域。
↓ 与项目所需的资源（特别是人力资源）直接相关的知识领域。
- 安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源（资源管理），再通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）。
- 始终保持与组织内外部项目工作人员密切沟通（沟通管理）。
- 通过积极与各种相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的抵制，促进项目成功（相关方管理）。
其他所需掌握知识：
- 应用领域的知识、标准与法规。
- 对项目环境的理解。（文化、社会、国际、政治及自然环境）
- 通用的管理知识。
- 人际关系技能。（有效沟通、施加影响、领导、激励、谈判、冲突管理、解决问题等）
1.6 疑难问题解答
在《PMBOK®指南》每个知识领域中，都专门阐述了进行裁剪时需要考虑的各种因素。这些因素可以归为六大类：
- 事业环境因素（如组织文化）；
- 组织过程资产（如相关政策和指南）；
- 项目本身的情况（如规模、复杂性）；
- 项目团队的情况（如成员是兼职还是全职的，成员是集中办公还是分散办公）、项
- 相关方的情况（如相关方的多样性、相关方之间的关系）；
- 管理项目的原则性要求（如项目治理规则、变更管理原则）。
为什么说《PMBOK®指南》本身并不是项目管理方法论？
《PMBOK®指南》主要回答“项目管理是什么”，而非“项目管理该怎么做”。
项目管理方法论不会按知识领域来划分各个组成部分，而是按项目生命周期的各个阶段来划分；会规定参与项目的各方的岗位和职责。
