装企老板不突破这几大认知边界，企业发展很难有大突破
《产值突破》这本书从发售开始，就有很多装企老板来咨询我关于书的问题，谈到为什么写这本书，我有两点原因：
其一，是帮助大家提升认知，突破我们的思维局限。
其二，是想通过案例增强大家学习转化成执行的能力，做到真正的学以致用。
认知是经验共识，人们可以学得来，借鉴得来。
在传统营销时代，人们通过对核心人群仔细观察，研究他们的固有认知，就可以为产品和品牌构建一条品类的赛道。
进入智能商业时代之后，面对产品过剩、品牌拥挤、传播粉尘化现状，我们不能只停留在对消费者认知的观察层面，更需要深入洞察，直接找到让消费者动心的需求。
而这需求的末端往往链接了人性的欲望，研究需求不仅要具备认知的常识，更需要具有想象力，创造力和洞察力，这样才能洞察洞察那些接近本的需求，甚至创造新的需求。
具体来说，老板需要突破哪些认知边界呢？我从以下7点阐述。
1
产值突破有四大密码。
1
营销创新
就目前我们行业来讲，12月的工作，11个月在搞全员营销。这种被动的营销方式严重地影响了整个企业日常运营的工作。
所以说，营销创新、营销主线的梳理、营销模式的升级迫在眉睫。
2
管理
我们都知道管理是为了提升效率，但是就目前的装企而言，责权利系统都不清晰，绩效系统几乎没有，目标和计划基本上缺失，严重缺乏机制设置。
我们知道制度是用来管事的，机制是用来激活人的，没有机制，团队自然没有激情。
3
领导
也就是领导的能力。我们说一个企业领导的作用力占了50％，领导强的团队就强，领导弱团队就弱，这一点充分展示了领导在整个团队里的作用力。
就像华为创始人任正非提出的“三把砍刀”一样。
第一把砍刀就要砍掉领导的手和脚。目的是什么？就是让领导能够聚焦自己的本职工作，努力去思考、去创新，而不是事事亲力亲为，错位管理。
4
战略规划
产值要突破，离不开年度的战略规划，月度的经营计划，每周的工作梳理，每日的现场管理。
就目前大部分装企而言，年度的战略几乎没有认真去写，或者是没有写月度的经营计划，严重的不合格。每周工作也没有进行系统梳理以至于每天的日管理就形同虚设了。
所以说，加强计划性、预见性、统筹性工作才能认识到什么叫难而正确的事情，企业的产值也才能实现突破。
2
化整为零，也就是将繁杂的组织架构进行优化组合，形成扁平化，降低管理的难度，降低管理人员的能力。
要求其主要目的是降本增效，本指的是降低我们的内耗，降低我们的人力成本，增效指的是提升我们的工作效率。
3
淡季做市场，旺季做业务，也叫淡季取势季取量。
很多企业都在抱怨不做活动不签单，不搞活动就没有客户。
不搞活动就不签单，实际上是管理上的效率出了问题，所以我们应该以效率为核心，通过客户倒逼我们的设计师提升效率。
不搞活动就没有客户，这一点充分的说明了我们现在所做的营销方式，充其量是属于快速收割的模式，并没有真正意义在淡季的时候去做市场营销、去做推广、构建渠道、养客户，所以在旺季来临的时候，依然没有客户找我们。
所以，我们在做活动时就需要动用全员的力量推动全员营销，即浪费时间又增加企业的人力物力。
4
有销售，但是没有销售的管理，所有的业务都依赖于个人，而不依赖于组织，甚至会出现组织被个人绑架。
销售是一个动作，而销售管理是一系列的动作。
销售管理的核心是客户管理，客户管理的核心是客户的需求和抗拒管理。
我们需要根据客户的需求把服务系统建起来，把客户的体验系统建起来，把跟单系统建起来。
只有形成这样的组合模式，签单才会变得更加简单，签单成功率才有提升的可能。
以往那种完全靠个人能力去签单的时代已经过去了，我们现在需要的是团队组合模式创新。这就需要分工合作、责权利清晰、系统精细化升级。
5
销售当中，我们的销售模式习惯于站在卖方而没有站在买方。
买方的逻辑是我们需要突破的一种认知，要学会站在客的立场思考，客户会怎么做来决定我们应该怎么做？这也叫换位营销。
浇树浇根，交人交心，换位营销的核心就是站在客户的立场研究客户的喜好、客户的消费习惯、客户的消费倾向，客户的消费心智。
6
男人不爱逛街，女人喜欢逛街，这是一个矛盾心理。
在十几年前，当男装品牌都在定位专业细分市场时，同样在购物中心买一条裤子，女人要花三个小时，男人呢？只要花十分钟。
由此洞察到男人购买装时的一个最大冲突：男人是不喜欢逛街的，但是需要有足够的日常着装。
所以海澜之家就提出来了，一年逛两次海澜之家的口号诉求。
7
麦当劳曾经想提高奶昔销量，因此，雇用了一些研究人员来弄清楚消费者最关注奶昔的哪些特质，哪些要做出更多口味？还是要增加容量？
根据调查反馈的信息，麦当劳着手对奶昔进行了很多改进工作。
奇怪的问题出现了，奶昔的确是越做越好，但是产品的销量和利润没有得到增长。
麦当劳觉得很奇怪，为什么我把产品做得更好？消费者还不满意呢？
经过深入洞察，麦当劳发现了卖奶昔的几个特点：
第一，几乎有一半的奶昔是在早上被卖掉的。
第二，几乎所有的人都是开车打包带走。
第三，对这些消费者而言，相比吃香蕉、汉堡、甜甜圈这些食物，喝奶昔更方便，可以边开车边喝，不会弄得满手黏糊糊的。
所以麦当劳奶昔更改了包装模式，变成可以打包的模式。
有些产品改革的起点是对的，但我们必须思考思考产品的终点是否正确。
营销需要改变赛道重构市场，走老路到不了新地方，进入了智能商业时代，营销必须穿破认知的冰面，深入了解消费者需求，才有可能激发消费者新的购买以及获得消费者对品牌长久的忠诚。
装企老板不突破这几大认知边界，企业发展很难有大突破
