关于科研团队组建
1
读过博士的，学术出身是打在身上的一个标签，大家坐下谈事情，第一句话先问导师是谁。圈子很小，往上追溯彼此多多少少都有些合作。你们团队的师兄，曾经跟我共事过。或是我的老板和你的老板曾经一起拿过项目。
我对老板并不满意，所以不想过多讨论。指责他不合适，但是让我赞美他，也是不现实的。但这总是绕不开的话题。
2
我并不反对某些评价老板的意见，他确实是一个同时掌握着西方和东方思维的人，所以他有资格对国内的体制做批判。然而在我看来，他更多像是一个谏臣。他说了很多批评的话，骂制度骂具体的人。但更多的只是泄愤，为了输出自己的意志。并不真正关心行业未来的走向。
我们说曾国藩是圣人，并不因为他每天早上5点起床读书，或是在道德人格上的严于律己，而是因为他真的做了很多实事。辅佐朝政，培养继任，平定太平天国，发起洋务运动。清朝弥留之际，在有限的边界条件下尽力把事情做好。
这跟谏臣是不一样的。谏臣只要反对皇帝的意见就可以了，甚至很多情况下，他们并不分辨自己的意见是否正确。他们也并不在乎这个，只是为了反对而反对，有时甚至希望皇帝将他们处死，以流芳百世。而后人对于他们的态度，放在小学课本里给小学生洗洗脑，还够用。放在历史长河里来看，不过只是一些花瓶，摆在应该在的位置而已。
而曾国藩是能臣，要能成事，要对皇帝对整个国家负责。不管再严苛的边界条件下都要把事情做好，为了做事，甚至不惜牺牲自己的名誉，一切结果导向。
如果是一个真正关心未来格局的人，如果你想去影响整个行业，影响行业中的人，那么最起码的原则，是以他们可以接受的方式输出价值观。遇到不满的事情，只一味地宣泄情绪，一开始就把对立的立场架起来，那么很显然这些人并不会被你影响，只会让情况变得更糟。
在我看来，我的老板这些年并没有做到真正推动中国能源电力行业发展的实质事情。即使把格局放低，仅仅看他身边的团队，也是带的稀碎。我会承认团队生源非常好，团队里有很多优秀的人，但是他们并没有得到应有的发展。让我去赞美这样一个人，显然我是不愿意的。
3
过去曾经跟陈院士简短的打过交道。印象深刻的是，他在说中国西北风电资源难以消纳的问题。他们解决了技术上的问题之后，却发现真正要落地，还面临着很多地域政策上的壁垒，东部各省调度话语权大，外来风电消纳困难。陈院士说，后来我就带着团队去各个省的政府跑，去省公司跑，去地市跑，疏通各层的关系，希望把中国能源结构真正的向前推一步。
那时他说，我去求各个省，出政策消纳一些风电资源，他用了化缘这个词，当时我特别感动。作为一个技术专家，把实际的技术问题解决之后，他的工作可以说是完成了。剩下政策上的壁垒，严格来说并不在他的职务范围之内。但是在中国，确实又需要这样一个有资历有影响力的人，去协调政策上的关系，完成上下层之间的传达与疏通，推动实际问题的改革。
而他真正的完成了这种角色，甚至是劳心劳力降低身份的去求到这样一个结果。
很多政策的第一步，往往走的最艰难，而背后都是这些人，个人的巨大牺牲。
这些才是应该被铭记的。
4
最近考虑组团队的事情，跟朋友聊，他讲创业团队实质上是一群人凑在一起，每人有每人的禀赋，如果每个人能把自己的能力发挥出来，那么他们凑在一起就可以做成一些伟大的事情。
过去我跟学生讲他们能力的发挥也是这样的理念。我们在小时候，看了很多超级英雄的电影。超级英雄们有各种各样的超能力，可以拯救世界。这些电影其实应该表达的更清楚一些，他们要给小孩子甚至成年人传达一个理念，每个人都有自己的天资禀赋，并不是说你会飞或是能吸磁，而是一些非常实在的，超过别人的特点，这个就是我们的超能力。有了这些能力，我们可以去拯救世界。
我从14年开始进入一个团队，至今八年，有几个老人，都是带团队的主力。我们平时也会交流有一些思考。在一个团队呆八年，能看到学到的东西，和每三年换一个团队，效果是不一样的。关于一个团队兴衰成败的惯性，关于早些年从国外带回来的科研红利能吃多久。关于选择关于时机关于如何在有限的操作空间里把事情做好。
当然，这些都是有代价的。在过去很长的一段时间里，我过着这样的日子，我讨厌老板，老板也讨厌我。但是我们互相都有需要的地方，以利益关系维持了一段时间合作。期间他企图以各种方式给我造成困扰，而我是一个自我意识非常强的人，拒绝任何程度的打击和洗脑。
这对我也产生了很多不好的结果。这种改变，即使意志强大，都是难以察觉的。我长期处于一种战斗的状态，甚至对环境对生活的第一反应变得十分消极，以至于后来其他老师想挖我做事，接触下来即使各方面满意，我也十分犹豫，害怕未来处处受困。
在我看来，短期内接触信任关系很难建立，团队氛围做事自由度以及项目报酬这些我难以确认，那我只能抓一些确定性的东西在手里，要么选合同里年薪可以写到最高的那个，要么自己单干，起码可以保证未来心情愉悦。
前些日子我骨折在家休养，变成大家撕逼小高潮的一条导火索。我凑着这时机大闹一场，反而得到难得平静的两个月假期。当我得以从这种战斗的状态剥离出来，再跟一些朋友吃饭，他们说感觉我跟之前不一样了，皮肤好了，精神状态也有所不同。而我从他们口中意识到自己的变化，对我的冲击极大，甚至让我不得不反思这些年我为了学位为了成长，长期将自己置于这样的生存状态是值得的吗。
如我所说，我是自我意识非常强的人，我会谨慎的远离那些无法让自己变得更好的人或事。而当这件事是工作时，当你处于一个消耗你的团队，做着一份让你枯竭的工作。我失去这种敏感性，甚至觉得此事理所当然，造成的伤害我也都全盘接下了。
后来朋友说，你可能根本没有意识到，过去的老板已经成为你人生的一道坎，你要自己跨过去。
5
在过去的团队里，有非常多优秀的人。我说他们优秀，一方面是因为团队生源非常的好，来的基本上都是排名靠前的高校，又是专业前几名。过去我曾经跟高校的老师聊天，我说团队生源的重要程度，基本上能占到80%以上。因为你们只会带优秀的学生，带不了差的学生。
另一方面，你会发现这些人个人素质非常的高，他们长期处于一种被打压的状态，但是在这种非常恶劣的边界条件下，他们能逐渐磨合并保持稳定，把自己想要的事情做下来，还能做的比较好，甚至有一些人还有余力去照顾师弟师妹照顾团队。
有能力的年轻人有很多，但是恶劣的条件下，能力再强发挥不出来，他们最终需要的，可能是一个好的领导。我很明白，虽然每个团队程度有所差异，但是目前大多数都会存在类似的问题。
而我对一个好领导的理解。除了把握好项目资源，最核心的是因势利导，根据每个人禀赋的不同，为他们创造最合适的环境，适当引导让每个人发挥出自己最大的优势，而不是自己价值观的强行灌输。
好的领导，你看着他做事，都会自己感叹，坐到这个位置，不仅是科研能力达到怎样的水平，原来做人做事都要做到这种程度才可以。差劲的领导，一天三遍夸夸其谈，自己是世界一流，其他的都是垃圾，好像重复三遍，事情就能变成真理。
当然，我很清楚，希望这样的领导实在太奢侈。天时地利又人和的事情，是要讲些缘分的。
所以后来我又想，我们需要的，一个可以领导团队的普通人，或许是一个能沟通会妥协的人就足够了。组团队，不能奢望着团队不出现问题。任何团队，都一定会有自己的问题。那么我们要做的就是在沟通基础上，每个人可以适当妥协，把问题解决了就可以。
6
我在一个资源相对宽松的环境中长大。这也很大程度上形成我底层的意识，自己永远是最重要的。
即使在团队里，我也更关注自己的状态。类似委屈自己迁就别人的事情，可以但没必要。工作关系里，如果大家聊得来，可以深入交流互相成长。如果聊不来，就保持安全的同事距离互不干扰。
我毕竟是后辈，必要的忍让和妥协是可以的。在原则范围内，我能维持表面和谐，保持最基本的尊重。但是凡事有底线，必要的时候我也会变得尖酸刻薄，保留撕破脸的权利。
领导对我的评价，可能不是一个非常听话的人，我也拒绝同控制欲强，凡事都要一手抓的人共事。
有一点很重要，我的这种状况，可能非常普遍的存在于90后00后这个群体中，一方面大家的生长环境都相对更宽松，决定了底层的意识形态。另一方面，这批年轻人处于的人生阶段，让他们有更强的风险承受能力去对抗工作中的不如易。这个也是老资历领导必须要考虑的事情，你如果想领导年轻人，还按照动员80后那批人的理念是行不通的。饼还是要画，但是这些年轻人，他们已经会分辨你画的饼最终能不能吃。团队带不好，他们分分钟会掀桌走人。
前些天与小老板谈到年薪的问题。我说你又不需要每天买新衣服，买了衣服又要配上合适的鞋子包包首饰。小老板说我现在要还房贷，养两个老人，两个小孩，两辆车。这时我就深刻意识到中年男人不如狗这句话的意思。他们基本没有什么抗风险能力，所以在劳务关系中明显处于弱势。年轻人抗风险能力更强，他们与团队决裂的成本可能只是少买件衣服的问题。
对于成年人来说，我从不奢望塑造和改变。成年人能做的，就只是筛选。大家对彼此有基本的考察，做事理念未来规划以及钱的问题拿到桌面摊开谈一谈，保证意识形态上没有原则性的对立，那么就可以考虑未来一起共事。
我也做一些心理建设，用一个相对比较开放的心态尝试新的团队组建。我也明白一些基本原则。问题总会有的，先要着手去做，在做的过程中解决问题，而不是在场外持续的观望，把每个问题想通才敢去做。
7
未来还很长，我们慢慢来。
