如何避免把例会开成“过堂会”和“一言堂”？

很多公司在发展得比较快的时候，就会涌现出很多从业务岗位走上管理岗位的同事。新同事在刚当上管理者的时候，会出现一些不适应。最大的难题就是发现：过去自己长时间积累的能力，在管理者这个岗位上不好使。你管理的团队越大，你要协调的人就越多，要解决的问题就越难。

那怎么才能完成这个角色转型呢？最重要的一项能力当然就是沟通。学会沟通，管理者才能协调问题、整合团队、求得资源、洞察人心。

今天，脱不花将为你分享：每周都要开工作例会，怎样才能把工作例会给开好，并且通过例会理顺团队关系，培养高潜力人才？

接下来，让我们一起看看脱不花老师是怎么说的。

你好，我是脱不花。在往期课程中，我们探讨的是怎么样通过一个速胜项目，一场速胜会议，建立领导的权威，打开工作新局面。这对于新任领导者来说特别有效。

假如现在我们已经成功地建立起了权威感，度过第一关了，接下来管理者还会面对什么难题呢？那可太多了。

·比如有的下属工作积极性不太够，怎么才能更好地激励他？

·比如有潜力的员工该怎么培养怎么才能更好地辅导他，让他赶紧把潜力变成现实的能力？

·再比如，如果一个下属态度很好，但是不太不胜任眼前的工作，他到底该不该淘汰？该怎么淘汰？

你看，这些都是难题，都需要我们管理者一一处理。但我想告诉你的是，在所有的难题中，有一种，事很小，但是如果处理不好，是最浪费管理资源的，那就是开例会。

作为管理者都知道，只要团队到了一定的规模，这个工作例会不能不开。不开呢，没办法同步工作，信息对称起来很困难。

通常来说，一个团队一般一周会开一次例会，碰到有的项目比较紧急的时候，甚至一天一调度，一天一开会。你看，如果以我们开一场例会，稍微大一点的团队按照两个小时来计算的话，每周两小时，一年下来，整个团队为例会投入的时间就有100个小时啊。

如果这100个小时咱们能利用好了，它就能成为我们的工作撬动点，让例会为我们管理者省时间。

如果例会安排得不好，管理者也不是很愿意开会，员工怨声载道，例会就会成为职场中的“日常性疼痛”。天天疼，但是好像天天还得来一次。

今天的课程，咱们主要来解决怎么开例会的问题。

培养下属团结人，日常例会怎么开？

首先咱们说开得不好的例会是什么样子的？两种极端。

最常见的就是把例会开成了“过堂会”。

就是每个员工挨个发言，挨个汇报，自己说的时候就长篇大论，也不关心别人听没听进去。其他同事发言的时候，咱就可以埋头干自己的事。你看，你们团队就算只有10个人，这一圈说下来2个小时过去了，一点有效信息都没有。

这个时候你作为管理者很可能就不耐烦了，就跟下属说：“你抓紧点啊，你倒是讲重点啊。”又完了，碰上一个胆小的下属，一着急，不仅不会说重点，而且两倍速播放，所有人更不知道他在说什么了。

你说既然员工讲不明白，那就少说点，让领导来说吧。不好意思，这样做的话，你的例会马上就陷入了第二种极端，把例会开成了领导的“一言堂”。

所以我们经常看到这样一种例会，领导站在上面一顿输出，“我觉得这件事应该这么干”“我觉得那件事应该那么干”，底下一片沉默。

领导最后问大家，说“有没有问题？有赶紧问题提啊。”每个人说没问题，散会。结果下去执行，一塌糊涂。这领导就懵了，我都把话说得那么清楚了，而且让你们提问题你们没提，怎么到了实践当中到处出问题？

我们当然知道是为什么，因为看起来大家在场，但是事实上员工没有参与。这个会上所有的信息都是单向输入的，那在执行的时候当然就会出现这样或者那样的问题。

所以你看，无论是过堂会还是一言堂，这种例会都要不得。而且我们也都知道，例会如果开不好，团队的凝聚力、执行力和业务能力都会大打折扣。怎么办呢？

例会不是筐子，而是棍子。

例会这个问题太常见了，我想请你记住一个原则，就是下面这句话：例会，不是个筐子，它得是根棍子。

什么叫筐子呢？

就是把这个例会变成一个筐，在这2个小时或者1个小时的时间里，所有人都把东西往里丢，所有人表现诚意或者认真的方式，就是往筐子里丢东西，我的PPT更长一些，我丢的东西更多一些，所有人都在试图告诉别人自己干了什么。

而不管是管理者还是员工，其实都在过堂，这个筐子里的东西越丢越多，但是筐子倒是满了，没有人从筐子里带走东西。这个筐子，等开完会之后，贴上一个封条就结束了，它没有变成我们工作的资源。

那棍子是什么？

棍子指的是有明确的指向和精准的功能。你要给你的例会定一个明确的目标，我只指向这一点，我只在一个点上去发力。这就是一根棍子的作用，就是很精确地去撬动一个点。

这个点是什么？是会议目标。

1.明确会议目标

例会也要有会议目标。不同的公司，不同的团队，不同的管理者，开例会有不一样的目标，关键的是我能不能找到适合自己团队的目标。

比如我看到一些非常优秀的服务业的公司，他们开例会的目标很简单，就是培训，通过例会把某一个员工做得好的经验复制给其他人，让团队的能力成长起来。

那对于这样的公司，作为管理者，例会主题一开始就得明确：“来，从明天开始咱们把例会规范一下，在例会上，大家只说一件事情，就是过去一周里，核心解决了什么新问题？每个人准备2条，在会上说。其他的工作咱们不在例会上说，咱们会后解决。”

这个时候，一个销售主管解决一个犹豫的、纠结的客户的这种经验，可能对其他三个客服主管、生产主管也都有用。

再比如，对于很多营销部门来说，开例会的目的是根据现有计划的推进情况，来解决团队现阶段的紧迫问题 ——这是一种解决问题的例会。

那么作为这样的管理者，你就可以提前对问题进行搜集。

比如在会前，所有人报一下本周一定要在这个会议上——请注意——一定要在这个会议上解决的问题是什么。每个人至少报一条，所有人在会前投票，前三个问题我们在会上集中解决，剩下的你们各自解决，或者再找我来协调。

这样的话，一场例会就变成了集中解决三个投票最高、最高频的问题的问题解决会。一年52周例会开下来，咱解决了150多个问题，是不是很给力？

所以例会开得没有什么意义，开成了形式，很可能是因为你没有在一开始就明确会议目标，或者你的会议目标设得太多，大家根本讨论不完。

我们公司开例会时，我就说每个人一定要讲一件事，这一周在你的工作当中，你发现有什么事是一定需要别人来帮你完成的，也就是其他例会成员要帮你完成的，你把这件事报了，我们在会上当场解决。

其他你自己能解决的事就不用上会来说了，我们看看数字，看看报表不就行了吗？

你看，这就叫明确会议的目标，把例会变成棍子，而不是变成所有人丢信息的筐子。

2.贯彻会议议程

但是确定了会议目标还不够，会议目标能不能得到坚决贯彻，还必须有合格的会议议程。

事实上，我们的例会经常是什么情况？开会前可能有一个目标，但是开着开着，通常就跑偏了。

比如，本来这是一个复盘会，大家坐下来是想解决前两天业务上出现的某个问题。结果说着说着，大家觉得说哎呀，这是分工不太合理。于是大家就开始讨论每个人手上现在的工作，就变成了一场任务的分配会。

讨论了半天，还没等出结果，领导突然觉得不对劲，说，“你们这是干啥呢，要不我们去看看人家其他公司是怎么干的？”然后又一顿说，结果这时候又变成了管理者的思想教育会，谈思想谈感受。

一场会开下来大家都挺累，什么也没讲清楚。

所以，一个合格的管理者，起码在部门例会这件事上，你必须要能把握整个会议议程，要狠狠地去限制人数、限制时长、限制主题。

·会前，要给所有参会人发议程、发文档、发材料，要求其他人要在会前看到；

·会中，要去控制每个人发言的顺序和发言时长；

·会后，必须要有结论，而且这个结论要落实成会议纪要，会议纪要是要签字画押的，每一个会议纪要，都必须有明确的下一步可跟进、可落实、可衡量的落实事项。

我猜有的人听到这儿可能会说：“我哪有时间干这些事啊，每一场例会都这么操心，我还干不干其他事了？”

没错，会议越开越精致，指望管理者一个人能把会议筹备到这个程度，那是不太可能的。有一个看似给管理者减压，其实管理者还是得做很多工作的事情，就是为例会设置轮值主持人。

3.设置轮值主持人

这个人怎么挑呢？你需要在你的团队里面，去挑选你最想培养的后备人员。

可以是团队里看好的年轻人，也可以是你外聘来，希望他尽快融入组织的一个管理者。然后告诉他：“从现在开始，我们这个部门每周例会要设置一个轮值主席，负责组织会议、主持会议。来来来，这个月就是你，咱们轮班来。”

为什么要这样挑人？

第一，一般来说，你挑选人，都想培养他，他的主动性和学习能力应该没有太大的问题。让他承担这部分工作，能力上你应该是可以放心的。

第二，轮值主持人是需要跑动的。通过这样的跑动，能够让这个人被所有人看见，因为轮值主持人必须去提前动员其他人，为例会做准备，根据所有人的发言去输出会议纪要，盯着所有人落实会议的决议。那么这个人的工作意义感自然就增加了，跟其他人之间的沟通和联系也就更紧密了。

你看，通过组织轮值会议主持人的角色，他就能成为组织里的一个重要节点。

当然了，这个过程中你需要手把手地去教他。你可不要觉得，说可算把锅甩出去了，我安排个主持人完事了，让他自己琢磨去吧。

当然不是。在职场上，我们每部署一个工作都要提醒自己，这个下属是否需要我对他的工作进行辅导。

当我们设置一个轮值主持人用来去培养一个人，或者让一个人更快地融入团队的时候，我们就必须做好几个辅导。

·比如怎么发起一场会议，你得教会他，因为每个公司文化不一样。

·比如怎么写好一份会议纪要，不同的单位也有不同的规矩。

·比如怎么主持这个会议，你可能有自己的偏好和要求。

刚才所有说的这些，你都要给你的这位下属做个辅导。在这个过程当中，设置轮值主持人这个制度更关键的作用就产生了。

请注意，设置轮值主持人这个制度的要点不是主持，而是你要利用这个制度把例会开好，把人培养出来。

怎么培养他呢？就在你们每一次关于这个例会怎么开好、怎么组织好的日常沟通当中。为了做好这个工作，你跟这个人之间需要频繁沟通。比如：这个议题行不行？能不能上会？如果行，在会上这个议题要怎么展开讨论？如果这个议题不行，为什么？每个人来参会时带来的问题是什么？对于这些问题我们有排序吗？我们有安排吗？会后大家应该落实的行动是怎么样的？等等。

其中的每一个问题，这个轮值主持人都要和你建立共识。

也就是说，在这段时间里，他相当于提前站在你这个级别的视角上感受了一个月，那这个人对于你们团队的全局体感，当然会比他自己在那儿瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完备得多。

建立全局意识之后，你就可以带着他、磨炼他，让他把这种全局意识，在解决自己工作问题的时候发挥出来。

还是那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。这就叫全局意识的价值。

我们都知道，在职场上，普通员工和优秀员工之间的差距，优秀员工和管理者之间的差距，往往就在于这份全局意识，就是一个人能不能看到整个棋盘的全貌。

所以你看，设置部门例会的轮值主持人，不仅可以让你把例会这个固定活动管理得更细，筹备得更好。它还可以成为你锻炼人和培养人的一个重要方式。

这就是管理者的管理沟通力在实现多目标任务时的体现。

确定完了例会的目标，设置好了确保会议议程按时按点去执行的轮值主持人，你也教会了他怎么做好扮演好他的角色，这就结束了吗？

当然没有。对于管理者自己来说，怎么在一场例会中获取更多有用的信息，怎么调动起你的下属暴露问题、主动沟通的积极性？

还有，会议只是个形式，在这背后，还有非常复杂的组织关系。怎么处理好这些关系？所有这些都是咱们管理者要去解决的问题。这些方法，我们可以到《给管理者的沟通训练营》里去展开学习。

4.总结

总结一下，关于如何开好一场例会，在今天的课里，我们重点讲了两个方法。

第一个方法。管理者要在思路上调整清楚，例会的本质不是一个筐子，而是个棍子。

咱们不能把所有的信息往里扔，而是要撬动一个明确的点。每一场例会，或者说你所领导的一个团队的例会，都要有明确的目的，要提前设计好会议目标。然后围绕着会议目标，来安排会议议程。

这些复杂的会议议程怎么落实呢？那就是第二个方法，学会设置会议的轮值主持人。

既不要把会开成筐子会，也不要让自己变成一言堂。通过设置轮值主持人的方式，让专人办专事，把会议组织得更好。

而这个人的挑选也有一定的技巧，他应该是你在团队里面希望去培养的那种人。通过这种方式，既保证了每次会议的目标不跑偏，又能让你的下属得到充分的锻炼，你还能够借机去辅导他。

你发现没有，从头到尾我教给你的方法，都不是你在某一场例会上应该怎么说、怎么做，对于这样一个天天或者周周都在发生的事情，形式没有那么重要，实质才更重要。

而我们讲的更多的是你怎么通过沟通设计去掌控每一场例会的大目标，通过例会去实现管理，把例会作为一个管理手段，去管理你团队里的每一个人，尤其是那些你想重点发展和培养的优秀员工。

这也是咱们《给管理者的沟通训练营》的一个特色。

在这个训练营里，你不是来学习自己是怎么沟通的——都成管理者了，肯定都是棒棒的，而是成为管理者之后，我们要进一步学习怎么设计沟通的规则和沟通的场景，让整个团队的沟通变得更好。

比如，要提高下属的主动性，光靠我们一个个去谈话肯定是不现实的，那怎么设计良好的沟通环境，让下属愿意主动跟我沟通、让他来跟我谈心交流情况？

再比如，成为管理者之后，向上沟通的方式肯定跟当普通员工的时候也不一样，我们不能再事事都指着领导了，也没有时间实时地去跟上级沟通。那怎么设计良好的沟通平台，让自己跟领导的沟通既能高频，又能有效，又能深刻，让我们之间的关系进入一个协同进化的正循环？

所有这些方法在咱的课程里都有。一个管理者只要有良好的意愿，我们就可以通过好好设计沟通环境等方法，让自己更省劲，找到一种游刃有余的状态，让自己有精力，把自己的资源和精力放在自己的成长上，而不是疲于奔命。

同时，我们把这样的工作做好了之后，还能让团队中的每一个人，因为我们作为管理者的沟通设计、激励设计，而拥有更高的积极性和更强的工作激情。

而这一切就是每一个管理者的成就所在。

在课程里面，我们也会针对不同的沟通对象、不同的沟通场景，给出解决方案。

从对上到对下，从跟跨部门同事的协作，到跟外部合作者合作，从建立权威，到对外怎么树立个人品牌，咱们都有方法。

好，我是脱不花，我在给管理者的沟通训练营里，等你。