《详谈：杨浩涌》书摘

1、自由现金流是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出（Capital Expenditures，CE）的差额，它可以用来衡量企业实际持有的能够回报股东的现金。指在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东和债权人的最大现金额。

2、贝佐斯思考的永远不是眼前，他想的非常长期，而且他其实不太在乎投资人怎么想，10年亏钱都可以。贝佐斯是，反正我拿了钱持续用作投资，我有我的逻辑。最后让投资人跟着他的思维去想，甚至去理解他，然后留下的投资者其实都认同他的理念，他的股价反而就上去了。通过这种方式，他就跟董事会选人一样，找到了一些支持自己的投资人，跟着他长期走。这个其实很容易，就跟董事会筛选人一样，跟你理念一样的人就进来。我说得再直接一点，其实是一种价格杠杆，认同我理念的留下来，不认同、不看好，买股票就好了。

3、李翔：但大部分情况下，投资人如果都卖掉了，你的股价就会跌得一塌糊涂。

杨浩涌：一定会有这个阶段。就跟你刚做一家公司，要去筛选同事一样，认同艰苦奋斗的、每天加班很晚的都留下来，那肯定会有大批流失，但这是阶段性的。选投资人也是一样。假设开始时只有三分之一留下来，但你对未来进来的人把话说清楚了，要做好长期亏钱的准备，我不会长期盈利的，在这种情况下，留下来的股东才是认同你的。

李翔：有一个反向筛选的过程。

杨浩涌：是反向筛选的过程。我觉得这是阵痛，而它早就过了那个阶段。

4、我认为二手车这个行业是效率至上的。就是如果你效率最高，你就能给卖车的人提供最好的价格。对卖车的人也是一样，如果我的效率最高，我可以不挣服务费。当你在市场上效率最高的时候，消费者其实根本就不会在乎B2C、C2B这些东西。

消费者在乎的第一个是，我卖车给你，你给钱吗？你肯定给钱吗？C2C是有不确定性的，因为永远存在报价太高买车的人不接受的问题，或者车比较冷门，成交不了的情况。

第二就是你给多少钱，你比车上给得高吗？消费者卖车的时候，不管你是大葱还是“瓜子”，他都会试试，因为这是好几万块的事情，谁给的价格高，他就跟谁走。从本质上说，就是我们做这个行业模式能不能给卖车人提供一个更好的价值。

5、我认为我们是有护城河的，它来自三块。

第一块是前端我们的服务，我们现在有规模化的线下团队在近200个城市，服务能力消费者是看得见的。即使阿里要做，也要搭一个规模化的线下团队。这是第一条护城河。

第二块是品牌。买卖二手车的用户品牌力是我们过去两年持续做的，数据还不错，我们每个季度都会请外面的公司看一下。在品牌里面有个最高指标，叫“无提示第一提及”。

第三块是我们的数据，它是更深层次的一个护城河。我们规模化的线下团队，阿里、腾讯可能觉得好重、比较麻烦，但对滴滴、美团这样的公司来说不是事儿。大家都有管理能力的时候，怎么让这个战争不是低级战争？我觉得靠资本打赢的战争都是低级的，现在市场上其实有很多低级战争。

6、资本挑起战争的原因是什么呢？就是你无法在用户端产生差异化的竞争。

视频网站也一样。如果内容决定你的用户，你最后发现赢家就是钱最多的，就是BAT，然后就没了，因为它后面是资本驱动的。你想要内容差异化，就得花钱买。这是一个典型的资本挑起的战争。共享单车也是一样，就是补贴。

7、前端的服务，我觉得是浅一些的护城河。品牌是更深一点的。你一旦有了先发优势，掌握了自己的势能，可能对手攻你的时候会更辛苦一点。更深层次的，就是我们谈到的，能够基于现有交易量建立数据的护城河，比对手效率更高，最终体现在用户体验上会更好。这是最深层次的护城河。

最深层的护城河体现在什么地方呢？就是因为我们的效率在不断提高，所以我们可以有很多车型，可以报价比其他人要好。不靠补贴，就靠效率。我的获客成本低，我的匹配效率高，我还能做异地调动。我们看到北京的车跟内蒙古的车差价1万块钱，就会把北京的车拉到内蒙古做销售，这样对卖家和卖家都会更好，这是我们的逻辑。

8、在做C2C，每辆车成交的时候，我们的算法会预测出这辆车在平台上以什么样的价格、什么样的概率和几天时间售出。有这样的几个因素绑在一起，去预测这辆车的情况。所以我们将来越大，它会越准，这是一个典型的机器学习的过程。

机器学习就是我把这些参数，比如车的检测情况、有没有天窗、颜色等输入进去，系统会预测出一个价格，成交以后再回馈一个成交价格回来。如果不准，就会再调，不停地优化学习。因为你不知道有没有天窗、车是什么颜色会对车产生什么具体的影响。

我举个例子，在浙江福建那边，标致车不好卖，在四川就好卖，这是我们在数据上看见的。开始不知道为什么，后来发现是按照当地话念，“标志”就是“婊子”。这就是数据发现的，然后它根据这些因素去调整价格。

9、传统的人，很难赶得上数据的能力。算法一开始是PK不过传统老师傅的，但是跑得时间长了之后，算法会越来越好，会比一个干了5年、10年的老师傅都要准。我们现在跑了3个月，就会完善到了这个程度。老师傅相当于AlphaGo（阿尔法围棋）面向的一段、两段的选手，我们现在可能在三段，还远远没有到更高的阶段。

它是一个加速学习成长的过程，成交量越大，数据越全，就学得越快。所以我们保卖的商业模式完全是数据驱动的。一辆车，评估师完成259项检测以后，系统就会弹出一个价格，然后我们报给消费者。消费者要觉得行，我们就把车拿了。

这可能是大数据在一个行业里面最大的应用之一。红杉一直认为我们是大数据公司。

10、这个模型，从最早我们干收的只有几百辆车，到后来一点点迅速成长。到12月份，我们在全国收了1.5万辆车，200个城市，动了差不多10亿资金，然后9天之内都卖掉了。CarMax（全球最大的二手车零售商）大概是30~45天。这是全球最高效的、最大的连锁公司的效率。

11、这个模式在不断迭代。数据在不断地驱动和演进，让你的能力越来越强。因为我有品牌，我的获客成本比别人低，用户会第一个想到我，就算同时看到两个广告，也会先用我，这些东西都会导致我的效率更高。有了这些东西，我刚才说的那个情况就出现了。就是你报7.8万就不能再报了，因为要亏钱，但是我可以报到更高。这个时候，一两个点的服务费是没有用的（指通过降低服务费来打价格战没有用了）。

这是长期的三条护城河，前段是服务，中间是品牌，后端是数据。可能未来大的领域，只要是比较重的商业模式，都是这三条护城河去支撑企业不断往前走。

12、“瓜子”的这些用户有买新车的需求。我们观察到，在我们二手车的网站和App上，用户经常是先点价格再看车型。卖二手车的人的诉求是，我有10万块钱的预算，我要买什么车？新车也是选择之一。这样的协同是我们的一个优势，但是还不够。

我们其实认为自己做的是租赁市场，就是4年后，你这个车还可以给我。这在美国很流行，也让我们跟4S店差异开。我们认为，在未来，车的拥有权肯定会越来越弱，用户会选择租一辆车——我每个月付你钱，一年之后把车还给你，维修也不想管，只是租赁。这样的服务在美国占到销量的百分之三四十。

那他把车还给你的时候，二手车是以什么价格来处置呢？你自己把它处置掉吗？如果二手车能卖掉，还能赚一笔钱。这其实变成非常重要的一个核心竞争力。

13、为什么敢做毛豆新车网？

第一，前端新车的价格跟规模相关，倒推过来，我们必须在第一梯队，坚决不能掉到第二梯队。对手采1万辆，你只能采2000两，你就失去了价格优势。所以我们要坚定地跑到第一梯队，在第一梯队，价格优势就有了。

第二个是运营效率，包括建仓、品牌获客、整个周转以及交付的效率。因为车是一个重资产，30天交车跟14天轿车，资金的使用效率不一样。传统的电商讲仓储、库存、物流，这些效率我们叫内控。

第三个就是刚才说的二手车的价格，这要看你是导给车上做，还是自己做。看到这些以后，我就觉得自己好像是有优势的，而且我有100辆新车，将来就有100辆二手车可以卖，因为这些车几年之后又回来了。

14、李翔：数据和算法能够成为你们很重要的护城河，但对摩拜这样的公司就很难，这是什么原因？

杨浩涌：它有一个正向循环。我们在很多城市的市占率已经到了20%、30%，甚至有的城市到了40%——我们指的是整个二手车的销售，不是线上的。它是有网络效应的，一个卖车的人因为你收车价更好，愿意把车销售给你，所以你的量更大。量更大，会吸引更多的买家过来。

15、一头大会导致另一头也会大，这叫双边效应（网络效应的一种，即平台上一方的增加，会让另一方获益增加，从而导致另一方的数量也增加）。我们的车越多，买家越多；买家越多，车就越多。

16、打车就是这样的，我先把司机这头帮助，确保有足够的运力的时候，用户来了的体验就是一样的。这时就看你能不能形成差异化的体验了。

如果对手能制造出一种同质化的体验，那就会出现资本战了。唯一能让用户切换的就是价格。当然，如果司机的量永远是对手的十分之一，那你是打不赢的，因为用户打不着车，你再便宜也很难打赢。

17、司机你永远可以找得到，市场上那么多司机，你找到他，说服他。外卖的商户也是固定的，所以你找到他，把他的需求搞定，固定下来，就可以做补贴把用户拉回来。但我们的卖家每个月都是不一样的。可能我们为了这几万辆的交易，在市场上检测了30万辆的车。作为竞争对手，你要找到这30万客户跟他说，我给你5000块钱，你来我们这儿卖吧，这个难度是大很多的。

18、商战跟战争很像，永远是拣软柿子捏。

19、最后就是，你有新车，但你没有二手车；你有二手车，但你没有车后服务；你有车后服务，但你没有线下店；你有线下店，但我比你大、选择更多、价格和服务更好。如果你只有资本，那是最弱的。我觉得竞争优势不能只是资本，团队执行力、算法也是，做得更重也是，然后你有协同效应，有生态里的其他成员来支持你也是，所以企业要构建很多的服务。所以它变成一个复杂系统了。

20、打广告的作用：

1个多亿广告打出去以后，我们大概从两三百一下子达到了1000多。1000多以后，大概是11月，我出去融资。我说，你不要管我的效率时多少，这些效率我一定能提升起来，因为这是阶段性的问题，大家都相信。

我说我的交易量是它的三四倍，那我出来融资，无论怎么说，它不可能估值比我高。

真正决定去做，大概是11月。融资，我拿的钱比人人车多。后来人人车醒悟过来，11月也开始打广告，我们比它提前2个月。它打的时候，我们也跟进，就是它打什么，我们也打什么，基本上差不多，我预算可能比它少一点。它的那波广告因为有我在，对它进行了干扰，它的效果不是太好，它从300涨到700，我是1700.那么我是它的2倍多，资本上当然是我拿拿2.5亿美元。

最后的结果是什么呢？我们在市场上拿了2.5亿美元，人人车的后期投资人会担心“瓜子”拿了这么多钱，你怎么跟它打？你又值不了当时10亿美元的估值，我只能给你估个三四亿。估值三四亿的话，你不能也融2.5亿，我只能给你投三五千万。我给你投三五千万，那你怎么跟人家2.5亿打呢？所以它的那轮融资一直拖到第二年六七月才做完。

21、行业里有两个说法，第一个是我们干好自己就行了，不用看对手，这时很多CEO讲的；另一个说法就是市场很大，大家都有机会。

第一个是给内部员工将的，我们干好自己就行了；第二个说市场很大，大家都有机会，这是投资人听到最多的一句话——谈到竞争的时候都说市场非常大，机会比较多。

其实现实不是这样的，因为有势能。六比四的市占率不是稳定状态，七三和八二才是。六比四要么是往平了走，要么就拉开了。

一旦资本拉开了明显的差距，优秀的创业者会将这个资本转化为其他势能，去把局面打开。所以资本是要利用好的。创业者拿到一大堆钱，舍不得花，其实是错的。你要把这笔钱转化成更大的势能，找到更好的团队，投入到市场上去，然后把公司带到下一个阶段，跟对手拉开差距。你是要利用这个大雪球的。

22、我觉得有些最本质、最底层的东西，是经久实用的。如果你做的是电商，你就要提升效率，就要让消费者受益。任何一个商业模式，想不清楚的时候，从消费者的角度去想，就能看清楚很多。

23、你要相信上面那个“道”和下面那个“术”是通的，得是同一个地方，这样才有可能走得好，才更长远。这就是做企业迷人的地方。

24、一个企业做的所有事情都是围绕护城河来的，要把它建得足够深。只有建得足够深，你才能利用核心竞争力把公司带到下一个阶段。到一个阶段建护城河，到下一个阶段再建护城河，是这样的过程，这样企业才能持续往上发展。否则你把自己锁定在一个地方，就像你刚才说的，会看见天花板，团队也会失去能力。

有时候用这种方式也是在练我们的团队，让他们更有战斗力，更有活力，能够去进入一些新的领域。我觉得企业就是这样的，发展是最好的护城河，是让企业有活力的最好方式。

25、传统的车商为什么扩张不起来？因为传统的车商都是靠师傅看一看，然后给车辆定价。我们做的是价格引擎。随着交易数据量越来越大，我们把各种参数都输入进去，包括车况、第三方的各种数据，然后可以预测出车辆在第一季天可以以多大的概率，什么样的价格出售。可以这样说，价格引擎决定了前端车辆的售卖价格、售卖周期、收入、折扣、车辆异地流通等方面的问题。事实证明，价格引擎的效果还不错。

26、沃尔玛大概十几年前就在做的RFID技术（Radio Frequency Identification，射频识别，可以通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无须识别系统和特定目标之间建立机械或者光学接触），是在每个商品的后面贴一个条形码。贴上条形码后，沃尔玛可以跟踪每个商品从进货一直到售出的整个过程。这个技术的应用一直没有完全做起来，原因就是成本太高。比如对一包方便面来说，一个条形码大约两毛的价格就太高了。

但在二手车市场里，每辆车的单价都足够高，所以我们也做了类似的事情。卖家愿意售车的时候，我们就给车贴上一个码。这个码会跟着这辆车从入库到整备的各个环节，异地交付也一样。比如从北京到呼和浩特，到了呼和浩特以后，什么时候进店的，通过哪个路线，在路上停了多久，都可以做实时跟踪。

27、我们擅长把感知到的信息抽象化，作为数据管理，做好优化动作再反馈到线下。

28、二手车行业有典型的经济学里说的柠檬市场效应（指在信息不对称的情况下，往往好的商品被淘汰，劣等品逐渐占领市场，从而取代好的商品，导致市场中都是劣等品。“劣币驱逐良币”就是柠檬市场效应的一个重要应用）。绝大部分人去传统的二手车买车都很痛苦，又缺乏保障。第一，他不知道一辆车的真实车况、值多少钱；第二，更不知道到底用什么价格买事最合适的。

29、广告一定程度上可以提升流量与销量，但将来还是要依靠用户体验和口碑。

30、“道”和“术”道方向必须是一致的，一致的话就会形成飞轮效应，推动公司不断往前走，让公司越来越顺。但如果你的“术”和“道”是拧巴的，就会有很大的问题。从“术”上来说，把车卖给车商肯定速度更快，但是在“道”上，我们又要努力把车商打下去。这就是我刚才说的，“道”和“术”其实是拧巴的。“道”往一个方向走，“术”说另外的方向快，那肯定就会让人很痛苦。

31、我们越来越认知道数据在里面的威力。很明显的一个数据就是车辆售卖周期：传统的车商平均是32天，CarMax大概是20多天，我们平均是14天左右。这种工作效率的提升，所有人都很惊讶。售卖效率一上来，坪效肯定也提高了，风险也降低了。零售非常核心的一个指标其实是库存周转。我们做到了这么大的提升，传统车商是做不到的。

32、在我们来看，KBB和CarMax给出的是价值，我们定的是价格。我们是考虑了供需关系频繁波动这种现实的场景后定的价格。美国2017年新车年交易1700多万辆，二手车年交易约4000万辆，常年这样，价格稳定，所以它们用价值去定价没有问题。但中国这个市场不一样，比如最近临近年底大减价，成交量与成交价都在下滑；各种个样的车型不断出来，价格在不断波动；再加上中美贸易和税收等因素，要按价值去定价，那死定了。

我们在两件事的基础上定价：价格是围绕价值上下波动的，是受供需关系影响的。在做线下业务的时候，二手车的价格在月初、月末、年初、年末等时间节点都有变化，包括新车的价格波动也会影响二手车的定价。

33、假设我给这辆车1000次展示，这个展示可以做到千人千面。你一直在看奔驰，我就给你推荐奔驰，我不会给想买奥拓的人推奔驰，因此没有噪音。我给这辆车1000次展示，这1000次展示对我来说就是一个样本。其中，我看到有100个人看了这个展示以后打来了咨询电话，咨询这辆车的情况。这100个人当中假设有10个人到线下看了这辆车，最后成交了。这就是这辆车历史成交的pattern。根据这个pattern，我就可以如同预测股票和天气一样对车的出售情况形成一种趋势预测。

对我来说，我的流量可以给一辆车1000次展示，按照20万的定价，如果1000次展示只有50个人打电话，只有5个人到线下去看车——我可以让这在一天当中发生——我就能及时知道价格定稿了，引擎就开始动了。

这种情况是什么原因引发的我不知道，可能是最近新车降价了，可能是因为别的，但结果总会在数据中体现吹来。这个引擎在不停地动，这是我可以承诺14天售出的原因。

34、广告市场肯定是一个风向标。你对未来比较有信心，你广告就硬，这是一个信号。广告时蛮反映市场信心的，因为打广告的效果不会立刻反映出来，有对未来一年的预期在。

35、我们自己总结我们的营销，里面有一个叫沸水效应：谁烧不到100度，烧到95度就是浪费。烧到95度的意思是，只要不继续烧，就没了。烧到100度，水开始开的时候，只要保持一个小火，就能一直保持沸腾。用户对品牌的认知也一样。

36、在小体量的时候，如果没有大局，品牌站不住，获客成本就会高。获客成本高体现在，我们俩都去买了一个网址导航或者网站流量，两个品牌放在一起，你可能有1万个点击，我可能就是3万个点击，因为我的品牌比你大，消费者更认可我的品牌，这些都体现在效率上。

所以，我为什么说第二名、第三名很难守得住，就是因为上次我们聊到的势能。缺乏势能的时候，你划10下，对手划1下都比你快。我这么大体量，打了很多广告，可能亏钱比你还少。

37、我们越来越像一个混合性质的公司了。一方面是互联网公司，另一方面也补了很多零售方面的课。我们请德勤帮我们做线下店面管理的效率优化；请第三方公司做评测，每天在岗位上掐秒表，看同事状态怎么样、跟消费者交接的环节有没有缺失；还请了第三方公司帮我们在4S店调研，看看他们怎么做——因为不了解这个行业，不了解这些传统的玩家之前是怎么生存的，你可能就很难找到机会去思考自己该怎么做。

38、创业者要有几个视角。第一个视角是终局视角，就是你在做这件事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么，终局是跟市场格局相关的。刚开始的时候，我们为什么要那么激进地去PK，竞争对手挺恨我们，也挺害怕的，因为我知道拉开距离的时候会变成什么样。在互联网行业，尤其是寒冬来了，一旦资本倾向你，你的团队也会更好。比方说这次疫情，大家就认头部的公司。如果能看清楚这一点，你就不会纠结当时多话了1亿美元、2亿美元，都是值得的。因为如果走到合并的地步，那会是更大的一笔账。

第二个视角是用户视角，就是消费者视角。想不清楚的时候，从用户和消费者的角度去看，你就会无比坚定。

39、沟通是非常非常重要的。管理的核心，最重要的是他相信不相信这个事儿。如果他充分理解，某种程度上就会好很多。

40、万亿赛道其实没有多少。如果你去看会发现，一万亿的话，需要实际人均每年消费1000块钱。用人均1000块钱去看，符合万亿赛道的，无非就是教育、汽车、生鲜、服装、餐饮，我觉得未来医疗也是一个。

41、仓是不太需要人的，就一个物流成本。反过来说，沃尔玛做了很多数字化改造，还是被亚马逊的仓模式打败了。其实某种意义上，电商就是仓模式。店服务的是一部分用户，仓的模式成本更低，更有价格优势，服务的客群会规模化地增加。店的管理复杂度也高很多，要看坪效，要选聘。而且店长也不好找，找个仓长还是容易的。管仓和管店完全是两码事，管理的维度也不一样。你看家乐福、沃尔玛的店长都是要接受很多培训的。

42、我会在内部从三个视角看。我们能画出一个三角模型来，就是前面说的，一个商业模式，看它的产品结构，看它的定价，看它的目标人群，其实是从用户视角、终局视角、财务视角，多重视角去评估的。这是我自己总结的，不管是创业还是投资，这三个视角是统一的，我们看得更综合一些。