我是如何把月入 30 万的餐馆，经营到倒闭
应朋友邀请，我来分享我上岸之前创业倒闭 3 家品牌，6 家门店。
每一个项目都不是单店模式出的问题，而是在做扩张的时候搁浅了。今儿先聊合伙模式问题导致的创业失败。
01从有想法到合作开店，只用 30 天
我做餐饮供应链有 6 年了，手上合作过的餐饮商家没有几千家也有上千家。
见证过太多的品牌起起落落。那时候我的判断是，有很大部分原因是他们没有掌握到核心的供应链。
虽然还没有具体的计划，但是凭借多年的经商经验，我似乎可以看到未来的版图。我约我的老朋友聊天，先称他为A吧。他是有多年的创业经验，一家门店可以做到纯利 10 万，是个很优秀的餐饮经营者。
根据供应链的数据反馈，跟市场的敏感度，我跟他说未来品类趋势，想邀请他入股。因为打了很多年的交道，我们对彼此都很了解，很快就达成共识。并找到第三名专注做运营的合伙人B。
经过试菜比对产品，我们很快就选定菜单目录。接下来就是找店址，装修，开业。不到 30 天就一一落地。
02初战告捷，月入 30 万
当我回忆到这段的时候，不仅感慨：目的改变的时候，团队模式也要改变
我们三合伙，各有目的，我有一个餐饮门店的成功模式，服务我的供应链客户。A的目的是做品牌店，B的目的是做运营管理案例给他的客户。
我们合伙做这个项目的目标是开成功一家就包给门店员工，依次类推，一家家地开下去，一家家地转包给员工。很快我们的模式在市场得到验证，一炮而红。
一个研究产品，一个研究线下运营，一个研究线上运营，双管齐下。
品控方面，三人谁有时间就去门店抓动线流程，抓产品输出，抓客户服务。虽然门店是在春节前后开的，是餐饮淡季，但是也初战告捷，月营收 30 万。 每个人都实现自己最初的目的。
很快这种胜利就让我们的心开始变大，没有把这家赚钱的门店包给员工，而是去开第二家，第三家。。。
03三个和尚没水喝
第二家店，我们无论是从门店大小，还是地理位置都很棒，但是交押金签合同后发现水电有大问题。
我们遇到是否要放弃这家店的问题，这时候放弃只是损失押金。
在没有问题的时候，甚至都是在自己舒适区的时候，我们基本没有存在谁拿主意的问题。
但是遇到问题的，均等股分的分配方式就出问题。没有一个人做主心骨。问题出现就在互相看对方的想法，没有人做定夺。
这个小问题，暴露我们没有主帅的大问题。
我们三都有自己的生意，没办法把全部的精力放在这个餐饮品牌上。所以没有一个人全身心投入到我们的门店来。
两家直营店的管理和一家直营店的管理需要的精力不是简单地乘以2。员工数量翻倍，没有一个负责的人盯梢，出品的品控开始下滑。我们谁有时间，谁就过去看。这个问题被这样掩盖过去。
这个时候，我们乘胜追击地开第三家。经营一段时间后管理的问题开始扩大。各合伙人想开始抢救下，但是每个人的管理风格相差甚多，甚至没有做统一化输出，员工也不胜其烦。
上有政策，下有对策，我们来的时候，一个个打起精神，我们走以后就一起打游戏，抽烟。
我们指定的店长也被他们同化掉，隐瞒我们门店出的各种状况。
甚至出现我们临时到门店，冻品12点送到，放厨房 1 个小时都没有收起来，一群人在门口打游戏，想等 2 点上班的时候，再说。。。
我们邀请职业经理人入局，但是核心问题就是出在合伙人模式，还是无法挽回。
04暗淡收场，合计每个人各亏大几十万
这个品牌项目变成一个负能量场域，不断地吸走所有参与进来人的能量，无论是合伙人还是员工。
最后我们决定断臂自救，这个品牌再开下去，不仅会把员工养废掉，还会把我们的现金流拖垮，甚至还会破坏我们原本的合作关系。这一次的创业，我们每个人都亏了大几十万。
所有餐饮门店失败的表象都是产品品质的下滑，但是背后真正的原因千千万，我回顾这段创业经历，总结的原因主要有 ：1- 达成最初的目的后，有新目的后要重新评估团队。
原来的均等股份合伙模式，适合我们的第一个目的，做一个案例。但是我们转型做连锁品牌店的时候，最初的合伙模式就需要解散，重新订立新的合伙方式。
2- 开一家店，和开两家店，三家店，管理方式完全不一样。直营和加盟的管理方式也不一样。
3- 评估我自身的资源和能力，我不适合做门店直营。我有能力输出优质的产品以及商业模式，也可以找到很棒的运营团队。
但是我不适合自己下场开直营门店。不是我的能力不行，而是我的重心点一直都在供应链上。
不能捡了芝麻丢了西瓜。专业的人做专业的事儿。
所以最近新起盘一个新项目：林大川剁椒猪脚饭，输出专业的产品和运营模式。并找到合适的创业者，这样就解决了我们之前项目上最大的BUG，员工管理。
大家创业不易，都是吃辛苦钱。
还有创业上的交流可以多多互相沟通
V X 找我 a a a 7 8 6 2 7 6 6 0 6
希望这波疫情赶紧过去，在此共勉~
